アップルとＧＥのリーダーシップ

アップル共同創業者「スティーブ・ジョブズ」と「スティーブ・ウォズニアック」のうち、生来の技術天才はジョブズはなく、ウォズニアックだった。１９７１年、ウォズニアックが電話会社の周波数をハッキングして、国際電話をただで利用できる機械回路を粗末に作ると、ジョブズはそれを商品化して１個あたり１５０ドルで売った。アップルコンピュータが世に出てきた後、ウォズニアックは新技術を作り、ジョブズは市場と疎通しながらニーズを読んだ。ジョブズは、「天才の偉大な助力者」だったというのが、ジョブズと２５年間付き合った「ＰＣ革命の記録者」ブレント・シュレンダーの言葉だ。

◆米ゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）を導いたジャック・ウェルチ元会長も、アイデアを実践に移して名をはせた。彼は、攻撃的買収合併（Ｍ＆Ａ）によりＧＥの売上を大幅に伸ばし、株主らに利益をもたらした。退任後、経営学修士（ＭＢＡ）学生向け講演でも、「経営は計画を組むことではなく、実行することだ」と断言した。

◆ウェルチに続いて、ＧＥを約１６年間取り仕切ってきたジェフリー・イメルト会長が現職から離れながら、「当事者でなければ、すべてのことは簡単に見える」と苦言を呈した。８月に就任するジョン・フラナリー新会長に渡す最も重要なアドバイスだという。イメルトは、発明王エジソンが１８７８年に設立して以来、ずっと伝統的製造会社だったＧＥを、グローバルソフトウェア企業で、次世代成長エンジンであるデジタルエネルギー企業に生まれ変わらせた。しかし、彼が就任した２００１年から最近まで、ＧＥの株価は３０％も下落した。イメルトは、「事業は完全さのゲームではなく、進化のゲームだ」と主張した。結果だけを重視する株主への物足りなさが含まれているが、市場は変化を望んだ。

◆ＧＥの取締役会は、２０１１年から始まったＧＥならではの最高経営責任者承継プログラムに基づいて、フラナリーを新会長に選任した。新しい方法で選ばれただけに、フラナリーが披露するリーダーシップも、トップダウン式の一方通行だったジャック・ウェルチやイメルト流のリーダーシップとは異なるだろう。ＧＥほどの大きな恐竜企業ほど、「命令と統制」よりは、「影響と疎通」の新たなリーダーシップが必要な時代だというのがフィナンシャル・タイムズの診断である。韓国企業のリーダーシップも挑戦に直面している。