戒厳事態のもう一つの教訓、リーダーは「よく聴かなければ」

最近、誰と会っても会話の終着駅は「１２・３非常戒厳」だ。戒厳がもたらした政治的混乱と経済的打撃の懸念だけでなく、この衝撃的なニュースをどこでどのように聞いたのか、個人的な経験を共有することになる。さらに、「なぜ利口な人たちがこのようなとんでもない決断を下したのか」という心理的な分析にまで至る。

企業人たちは主に「不通」と「集団思考」の弊害を挙げた。集団思考とは、集団能力に対する過大評価で客観性を失い、集団の和合と同調への熱望で個人の批判的思考を遮断する心理的メカニズムを指す。米イェール大学のアーヴィング・ジャニス教授が、米国のケネディ大統領と優秀な参謀たちが下した悲惨な決定、１９６１年の「ピッグス湾事件」にインスピレーションを受けて７２年に定立した概念だ。私的な席でも聞くことより話すことを好むという尹錫悦（ユン・ソクヨル）大統領の個人的なスタイルと「人のカーテン」の中の集団思考が合わさって破局を招いたという分析だ。

結局、誰もが自由に批判的な意見を出し、それをよく聴くリーダーが重要だという、ある意味当然の結論に至る。しかし、言うのは簡単だが、実践は非常に難しい。帝王的リーダーシップと忠実な実行者で構成された韓国的組織文化は、集団思考に陥りやすい。最悪の意思決定の見本となった戒厳事態を反面教師にしなければならないという言葉が主要企業でも出てくる理由だ。

そのため、ある大企業の最高経営責任者（ＣＥＯ）は「傾聴」と書かれた額をいつもオフィスに飾っているという。他人の話を聞きたくなくても、額を見て反省するためだ。彼は「結局、自分の判断で押し通すことも多いが、それでも一度聴いてしまうと、心の片隅にその反対意見を常に念頭に置くようになる。次の意思決定に反映したり、気をつけなければならないリスクと考えるようになる」と語った。嫌なことを言う人を横に置き、嫌でも聞かなければならないとも強調した。

成功するリーダーシップは、傾聴を個人の意志に任せない。米国のケネディ大統領は、ピッグス湾侵攻の失敗後、「特定の案件に対する賛否より複数の代替案を出す会議をする」、「大統領がいない席で小グループごとに討論する」など、集団思考を避ける意思決定システムを作ったという。そのおかげで、キューバ・ミサイル危機には賢明に対処したという評価を受けた。

米ＮＶＩＤＩＡのジェンスン・フアンＣＥＯも、コミュニケーションの達人とされている。今年３月、ＮＶＩＤＩＡ本社に行くと、エレベーターは建物の隅に隠れているも同然だった。その代わりに、中央に各階のカフェにつながる階段で職員が移動するよう設計されていた。ＮＶＩＤＩＡ関係者は、半導体開発の特性上、専門分野だけにとらわれないよう「無理やりでも階段で会って互いの話を聞くようにするため」と説明した。「ジェンスン・フアン氏があちこちに突然現れて『何を研究しているのか』と尋ねてきて、ずっと聞いてくるので戸惑う」という開発者もいた。未知の未来技術に投資するテック企業の特性上、耳を傾けないと払わなければならない代償が大きいことを知っているからだろう。

残念ながら、韓国は最悪の意思決定で莫大な政治的、経済的、文化的コストを払っている。誰しもが傾聴のパワーを痛感した、非常に高い授業料だ。