[DBR]놀이본능을 깨워라… 천하무적 조직의 성공 DNA가 거기 있다

직원들의 놀이본능을 자극하면 기업의 성과를 높일 수 있다. 일을 놀이처럼 생각하면 직원들의 몰입도가 높아지고 새로운 아이디어도 샘솟기 때문이다. 구글, 애플, 나이키 등은 직원들의 놀이본능을 자극해 혁신 기업으로 거듭났다. DBR 그래픽

요즘 업무에 몰입하지 못하는 직원들 때문에 골머리를 앓는 기업 경영자가 많다. 하지만 스포츠 팀에서 열정적으로 활동하는 직원은 의외로 많다. 적극적으로 클럽 활동을 하지 않더라도 프로야구나 국가대항 축구경기를 관람하며 스포츠에 열광하는 직장인도 상당수다. 직장생활에서 잃어버린 열정을 스포츠를 통해 되찾으려 한다는 해석도 나오고 있다. 현대인이 인생의 대부분을 보내야 하는 일터에서 재미를 찾지 못하면 경제적, 사회적으로 적지 않은 문제가 발생할 수 있다.

일터에서는 흐느적거리던 직장인들이 왜 스포츠에는 광기에 가까운 열정을 보이는 걸까. 스포츠는 누구나 참여할 수 있도록 진행 방식과 규칙을 표준화한 놀이이다. 프로 스포츠 선수가 아닌 대부분의 사람에게 스포츠 활동은 아무것도 만들어내지 못하는 비생산적인 놀이다. 그런데도 사람들이 생산적인 일보다 비생산적인 놀이에 열정을 느낀다. 동아비즈니스리뷰(DBR) 65호(9월 15일자)는 놀이와 직원들의 몰입, 기업 성장 간의 상관관계를 분석했다.

○ 천하무적 야구단과 직장인의 놀이본능

연예인 아마추어 야구팀의 좌충우돌을 그린 TV 프로그램 ‘천하무적 야구단’을 보면 놀이본능을 자극하는 것이 직장생활에서 얼마나 중요한지를 알 수 있다. 방송 프로그램 제작이라는 ‘일’을 위해 아마추어 야구팀에 참여한 연예인들이 시간이 흐르면서 야구 자체에 몰입한다. 그들은 야구를 통해 울고 웃는다. 마찬가지로 일이 좋아 시간 가는 줄도 모르는 사람들이 모인 조직은 큰 성과를 낼 수 있다.

미래학자 대니얼 핑크는 성과를 내기 위해 사람들을 움직이게 하는 요소(성과 동인)를 목적의식(Purpose), 실력의 성장(Mastery), 자발성(Autonomy)으로 정의했다.

이를 천하무적 야구단의 사례에서 확인해 보자. 천하무적 야구단의 목적의식은 게임에서 승리를 거두는 것이다. 상대팀과 기술, 체력, 협동심을 겨루어 이기겠다는 명확한 목표의식이 선수들의 동기를 자극했다. 방송 초기 천하무적 야구단은 약체 중의 약체였다. 하지만 전문가의 조언과 선수들의 노력이 어우러져 이제는 어엿한 아마추어 야구단 수준의 실력(Mastery)을 갖췄다. 마지막으로 야구단 멤버들은 일반적인 리얼리티 쇼 출연자 이상의 열정을 보여주는데, 여기에는 참가자들의 자발성이 한몫한다. 심지어 한 연기자는 연습에 필요한 자금을 마련하기 위해 나머지 출연자를 모두 자신이 등장하는 드라마에 단역으로 기용하기도 했다.

○ 놀이에 대한 저항감 다스려야

놀이는 어린이들의 유치한 행동이라고 치부되기도 한다. 하지만 학자들은 놀이와 학습의 관계를 중시한다. 동물은 어린 시절 놀이를 통해 평생 유용한 생존기술을 습득하고 사회성을 기른다. 협업을 통해 살아가는 영장류에게 사회성을 습득하는 놀이과정이 특히 중요하다. 잘 놀아야 잘 성장하기 때문이다. 생물학적 경쟁력이 떨어지는 인간이 독보적 문명을 건설한다는 사실은 기업 경영에도 시사하는 바가 크다. 다른 동물들이 따라올 수 없는 인간의 지적 우수함은 놀이본능과 그에 따른 학습이 오랜 기간 유지되었기에 가능했다. 놀이본능이 유지되는 동안 인간의 두뇌는 성장하고 학습을 지속한다는 얘기다. 특히 지식 노동자들의 학습능력을 자극하고 싶은 조직은 직원들의 놀이본능도 동시에 자극해야 한다. 구글, 애플, 나이키 등은 직원들의 놀이본능을 자극해 혁신의 대명사로 자리 잡았다.

놀이본능을 자극하는 21세기형 조직을 만들려면 놀이에 대한 저항감부터 없애야 한다. 단순한 달리기라도 이를 놀이로 받아들이는 사람이 있는가 하면 땀 흘리는 노역으로 받아들이는 사람도 있다. 놀이는 생산적이지 않다는 생각(이성적 저항)과 놀이가 유치한 행동이라는 태도(감정적 저항)에서 벗어나야 한다.

○ 농부는 고된 노동을 즐기려 스스로 노래한다

최근 미국에서는 ‘결과 중심의 근무환경(ROWE·Result-Only Work Environment)이라는 새로운 경영전략이 관심을 끌고 있다. 근무시간이 아닌 결과물을 중심으로 기업을 운영하자는 접근으로 미국의 유통업체 베스트바이에서 시작됐다. 프레즌티이즘(Presenteeism·실직에 대한 불안감 때문에 필요 이상으로 직장에서 많은 시간을 보내는 행동)에 염증을 느낀 베스트바이 인사 담당 임원들은 근무시간과 장소를 불문하고 결과만 챙기는 근무환경을 만들려고 노력했다. 그 결과 기업의 생산성은 10∼20% 증가하고 이직률은 낮아졌다. 이들은 얼굴을 내비치는 시간에 따라 성과를 평가하지 말고 직원들에게 자율성을 부여한 후 결과만 평가하자는 주장을 담아 ‘일이 형편없는 이유와 대처법’이라는 책을 펴냈다.

일을 즐기지 못하는 직원과 그런 직원을 감시해야 하는 기업 사이의 숨바꼭질을 멈추는 방법이 있다. 일을 놀이만큼 재미있게 만들면 된다. 꼭 유흥을 즐겨야 놀이본능이 나오는 건 아니다. 사우스웨스트항공은 승무원이 랩으로 안전수칙을 소개하거나 비행 중에 승객의 생일파티를 해준다. 이런 직원들의 행동을 이해하려면 우리 선조가 농사나 뱃일을 하면서 불렀던 노동요의 의미를 되새기면 된다. 농부는 고된 노동을 즐기기 위해 노래를 부른다. 다른 농부들은 그 노래에 박자를 맞춰 모내기를 하거나 잡초를 뽑는다. 사우스웨스트항공 직원들의 놀이문화도 바로 이러한 자발성에 근거한다.

국내 기업 중 연말마다 마술사와 가수를 초청해 직원들을 위한 행사를 여는 곳이 있다. 평소 놀이가 금지된 직원들을 위해서라는 취지는 좋지만 직원들의 자발성이 결여되면 ‘군부대 위문공연의 기업 버전’과 다를 바 없다.

○ CEO부터 특권의식 버려야

직원들에게 자율을 보장하면 업무태만 현상이 나타날 것이라고 생각하는 관리자가 많다. 부하 직원을 신뢰하지 못하는 이런 관리자들은 일찍 출근해 장시간 사무실에 앉아 있는 직원을 성실하다고 생각한다.

하지만 브라질 기업 셈코는 직원의 자율성을 보장해 경쟁력을 높였다. 1980년대 후반 셈코의 최고경영자(CEO) 히카르두 셈레르는 엔지니어들의 요청을 받아들여 사내(社內)에 ‘기술혁신의 핵’이라는 자율조직을 만들었다. 이후 출퇴근 시간은 물론이고 업무 목표까지 스스로 정하는 자율조직에 전체 직원의 60%가 소속될 정도로 새로운 문화가 정착됐다. 특히 직원들에게 재무제표 교육을 실시해 셈코의 재무 현황을 속속들이 알 수 있게 했다. 또 직원들은 자신과 비슷한 경력 및 기술을 보유한 동료와 비교해 자신의 급여 수준까지 결정했다. 결과는 놀라웠다. 직원들은 스스로 노력하면서 재고비용 감소, 생산기간 단축, 1% 미만의 불량률 등의 성과를 올렸다. 셈코는 브라질 경기회복기에 폭발적인 성장세를 보였다. 셈레르가 취임한 1982년과 비교해 2003년 이 회사의 매출은 50배, 직원 수는 30배로 늘었다. 10년간 연간 퇴직률은 1% 미만이었다.

셈코의 경영기법은 극단적 무정부주의처럼 보인다. 하지만 셈코 사례는 직원들의 자율성을 믿어도 얼마든지 성장할 수 있다는 것을 보여준 대표적인 사례로 인용된다. 직원들의 자율성을 믿지 않고 하급 직원과 식당이나 엘리베이터도 함께 쓰지 않는 특권의식으로는 직원들의 놀이본능을 자극하기 어렵다.

김용성 세계경영연구원 연구위원 yskim@igm.or.kr

정리=김유영 기자 abc@donga.com

비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 65호(2010년 9월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.
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가격 1% 조정하면 이익 8.7% 늘어난다는데…
▼맥킨지 쿼털리

시가총액 기준으로 상위 1200개 기업을 조사한 결과 평균 가격을 1% 개선하면 영업이익이 8.7% 늘어나는 것으로 나타났다. 최근 20여 년간 기업의 최고경영자들은 가격책정 개선을 통한 수익 개선에 관심을 갖게 됐다. 그러나 많은 기업은 여전히 가격책정 인프라 투자에 소극적이다. 최소한의 투자로 손쉽게 달성할 수 있는 매출 향상에만 몰입하고 있다. 가격책정 인프라 구축이 쉬운 일은 아니다. 적절한 투자, 최적의 인재 확보, 명확한 타깃 및 목표 수립, 리스크 관리에 이르기까지 필수적으로 갖춰야 할 것이 많다. 그러나 성공 기업을 꿈꾼다면 가격책정 인프라를 구축하는 데 많은 노력을 기울여야 한다. 탁월한 가격책정 인프라는 곧 영업이익 개선으로 이어지기 때문이다. 글로벌 컨설팅사 맥킨지가 가격책정 인프라 구축을 통한 수익 개선 방법을 소개했다.

모바일 환경 가속화… 프라이버시 사라지다
▼메타트렌드 리포트

모바일 환경이 가속화하면서 나타나는 변화 중 하나가 기존 현상 및 가치의 사라짐이다. 모바일 단말기의 보급은 기존 데스크톱 PC와 TV 등을 빠르게 ‘과거의 것’으로 만들고 있다. 모바일 단말기로 회의, 결재 등을 처리하므로 서류 작업이 사라진다. 이로 인해 커다란 프린터와 난잡한 파일이 무더기로 가득 차 있던 사무실 풍경도 깔끔해진다. 모바일 환경은 현실과 가상, 온라인과 오프라인, 거리, 언어, 세대 간 경계를 무너뜨리고 사라지게 한다. 모바일 단말기 때문에 사람들을 둘러싼 환경들이 점점 간결해지고 편리하게 변한다. 문화적으로도 더욱 개방되면서 서로 간의 교류가 늘어난다. 이처럼 모바일 단말기가 낳는 사라짐은 곧 풍성함이 된다. 모바일 환경으로 인해 사라지는 요소들이 무엇인지, 이 과정에서 어떤 새로운 기회가 생겨나는지 예측했다.

1346년 英-佛크레시전투가 주는 교훈은 ‘땀’
▼전쟁과 경영

1346년 8월 26일, 프랑스 크레시 지방에서 일어난 영국과 프랑스 간 전투에서 영국군은 수적 열세에도 불구하고 대승을 거뒀다. 크레시 전투 당시 영국군은 9000∼1만2000명이었지만 필립 6세가 이끄는 프랑스군은 이보다 최소 세 배가 많았다. 프랑스군의 패인은 통제와 전술의 부재였다. 직업군인으로 편성된 영국군은 충분한 훈련을 받았고 놀라운 인내력과 조직력, 협력 전술을 보여줬다. 그러나 프랑스군은 용감하기는 했지만 영주, 기사 등 여러 부대의 연합체라는 특성상 조직적인 능력을 전혀 발휘하지 못했다. 앞의 부대가 전멸해도 똑같은 행동을 반복했다. 세상의 모든 승부가 그렇지만 크레시 전투는 사전 정보와 준비, 훈련이 얼마나 중요한가를 보여준 일전이었다. 크레시 전투에서 얻을 수 있는 교훈이 무엇이고 경영자들에게 어떤 통찰을 주는지 분석했다.