[DBR]도요타 벤치마킹한 기업들은 왜 실패했나 外

《 비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 66호(2010년 10월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다. 》
도요타 벤치마킹한 기업들은 왜 실패했나
▼스페셜 리포트

일본 도요타는 1980년대 이후 경영의 교과서로 통했다. 재고를 최소화하고 낭비를 없애는 도요타의 적기생산방식(JIT)은 많은 기업이 본받고 싶어 하는 ‘표준’이었다. 일본우정공사도 2003년 민영화와 함께 도요타 방식으로 업무를 전환하기 시작했다. 먼저 고시가야 우체국에 도요타 방식을 시범 적용했다. 도입 초기 약간의 저항이 있기는 했지만 ‘생산성 20% 확대’라는 목표를 달성했다. 하지만 다음이 문제였다. 일개 지점에서 이룬 단기간에 걸친 성공에 고무돼 이를 전사에 그대로 적용하기로 했다. 시범 프로젝트로 끝날 것이라고 기대했던 직원들 사이에 일이 더 많아졌다는 불만이 불거졌다. 또 예산 절감 결과 조직에 대한 충성도가 낮은 비정규직 사원이 급증해 오히려 효율성이 떨어졌다. 당연히 노동조합의 반발도 거셌다. 결국 도요타 방식의 본질인 종업원 의식개혁은 물거품이 되고 말았다. 대대적인 홍보와 함께 추진했던 벤치마킹이 속빈 강정이 되고 만 것이다. 이번 호 DBR는 기업들이 저지르기 쉬운 벤치마킹의 실패 원인과 대책을 분석했다.

원본과 복제품의 차이는 다름아닌 ‘아우라’
▼CEO를 위한 인문고전 강독

레오나르도 다빈치의 걸작 모나리자를 모르는 사람은 많지 않다. 미술교과서는 물론이고 교양서적, 심지어 젊은이들의 티셔츠나 머그잔에도 실려 있을 정도로 익숙한 그림이다. 그런데도 프랑스 루브르 박물관에 걸린 원본 모나리자 그림 앞에는 늘 관람객이 장사진을 친다. 책, 티셔츠, 머그잔에 그려진 모나리자와 루브르 박물관의 모나리자는 어떤 차이가 있을까. 사람들은 왜 원본 예술작품에 열광할까. 독일 철학자 발터 베냐민은 ‘아우라(Aura)’라는 개념으로 이를 설명한다. 과학기술이 발달하면서 예술작품의 기술적 복제와 대량생산이 가능해졌지만 원본 작품이 지닌 끌림과 느낌까지 통째로 복제할 수는 없다. 디지털 사진 속에서 실제 풍경이 갖고 있는 무엇인가가 빠져버린 허전함을 느끼는 것과 같은 이치다. ‘아우라 상실의 시대’를 살아가는 현대인에게 주는 베냐민의 통찰을 소개했다.

지속가능성은 기업 운명 좌지우지할 ‘면허’
▼MIT 슬론매니지먼트리뷰

10대 소녀들이 한 쇼핑몰에서 자외선차단제를 골랐다. 한 소녀가 스마트폰을 꺼내 제품의 바코드에 갖다 댔다. 얼마 후 계산대에 선 소녀에게 ‘구매하려는 자외선차단제에 산호초 파괴와 관련된 물질이 함유돼 있다’는 짧은 문자메시지가 도착했다. 스마트폰은 위성위치확인시스템(GPS)으로 소녀들의 위치를 확인하고 가장 가까운 곳에서 팔고 있는 ‘친환경적인’ 자외선차단제를 소개한다. 소녀들은 휴대전화가 알려준 다른 매장으로 발걸음을 옮겼다. 꿈같은 이야기처럼 들리지만 이미 관련 기술이 존재한다. 월마트와 같은 소매업체들은 지속가능지수(sustainability indices)를 개발해 자사가 판매하는 상품에 적용하기로 했다. 이제 지속가능성이 기업을 운영하는 데 필요한 사실상의 ‘면허’가 된 것이다. 고객은 마음만 먹으면 얼마든지 이 면허를 박탈할 수 있다. 지속가능 경영의 시대에 적응하기 위한 변화 관리 리더십을 소개한다.

비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 66호(2010년 10월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.
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도요타 벤치마킹한 기업들은 왜 실패했나
▼스페셜 리포트

일본 도요타는 1980년대 이후 경영의 교과서로 통했다. 재고를 최소화하고 낭비를 없애는 도요타의 적기생산방식(JIT)은 많은 기업이 본받고 싶어 하는 ‘표준’이었다. 일본우정공사도 2003년 민영화와 함께 도요타 방식으로 업무를 전환하기 시작했다. 먼저 고시가야 우체국에 도요타 방식을 시범 적용했다. 도입 초기 약간의 저항이 있기는 했지만 ‘생산성 20% 확대’라는 목표를 달성했다. 하지만 다음이 문제였다. 일개 지점에서 이룬 단기간에 걸친 성공에 고무돼 이를 전사에 그대로 적용하기로 했다. 시범 프로젝트로 끝날 것이라고 기대했던 직원들 사이에 일이 더 많아졌다는 불만이 불거졌다. 또 예산 절감 결과 조직에 대한 충성도가 낮은 비정규직 사원이 급증해 오히려 효율성이 떨어졌다. 당연히 노동조합의 반발도 거셌다. 결국 도요타 방식의 본질인 종업원 의식개혁은 물거품이 되고 말았다. 대대적인 홍보와 함께 추진했던 벤치마킹이 속빈 강정이 되고 만 것이다. 이번 호 DBR는 기업들이 저지르기 쉬운 벤치마킹의 실패 원인과 대책을 분석했다.

원본과 복제품의 차이는 다름아닌 ‘아우라’
▼CEO를 위한 인문고전 강독

레오나르도 다빈치의 걸작 모나리자를 모르는 사람은 많지 않다. 미술교과서는 물론이고 교양서적, 심지어 젊은이들의 티셔츠나 머그잔에도 실려 있을 정도로 익숙한 그림이다. 그런데도 프랑스 루브르 박물관에 걸린 원본 모나리자 그림 앞에는 늘 관람객이 장사진을 친다. 책, 티셔츠, 머그잔에 그려진 모나리자와 루브르 박물관의 모나리자는 어떤 차이가 있을까. 사람들은 왜 원본 예술작품에 열광할까. 독일 철학자 발터 베냐민은 ‘아우라(Aura)’라는 개념으로 이를 설명한다. 과학기술이 발달하면서 예술작품의 기술적 복제와 대량생산이 가능해졌지만 원본 작품이 지닌 끌림과 느낌까지 통째로 복제할 수는 없다. 디지털 사진 속에서 실제 풍경이 갖고 있는 무엇인가가 빠져버린 허전함을 느끼는 것과 같은 이치다. ‘아우라 상실의 시대’를 살아가는 현대인에게 주는 베냐민의 통찰을 소개했다.

지속가능성은 기업 운명 좌지우지할 ‘면허’
▼MIT 슬론매니지먼트리뷰

10대 소녀들이 한 쇼핑몰에서 자외선차단제를 골랐다. 한 소녀가 스마트폰을 꺼내 제품의 바코드에 갖다 댔다. 얼마 후 계산대에 선 소녀에게 ‘구매하려는 자외선차단제에 산호초 파괴와 관련된 물질이 함유돼 있다’는 짧은 문자메시지가 도착했다. 스마트폰은 위성위치확인시스템(GPS)으로 소녀들의 위치를 확인하고 가장 가까운 곳에서 팔고 있는 ‘친환경적인’ 자외선차단제를 소개한다. 소녀들은 휴대전화가 알려준 다른 매장으로 발걸음을 옮겼다. 꿈같은 이야기처럼 들리지만 이미 관련 기술이 존재한다. 월마트와 같은 소매업체들은 지속가능지수(sustainability indices)를 개발해 자사가 판매하는 상품에 적용하기로 했다. 이제 지속가능성이 기업을 운영하는 데 필요한 사실상의 ‘면허’가 된 것이다. 고객은 마음만 먹으면 얼마든지 이 면허를 박탈할 수 있다. 지속가능 경영의 시대에 적응하기 위한 변화 관리 리더십을 소개한다.