[DBR 칼럼]‘터미네이터’ 주지사가 KTX를 탄 까닭

1980, 90년대 최고의 액션 스타로 군림한 아널드 슈워제네거는 영화 터미네이터(1984년)에서 미래에서 온 로봇전사 역을 맡아 스타덤에 올랐다. 근육질 몸매, 무뚝뚝한 표정, 뚝뚝 끊어지는 독일어 투의 어색한 영어는 그의 트레이드마크였다. ‘터미네이터’ 슈워제네거의 영화 속 대사 “아일 비 바크(I’ll be back)”는 세계적인 유행어가 될 정도로 인기를 끌었다. 그런 그가 2003년 캘리포니아 주지사에 당선돼 스크린이 아닌 정치 무대를 통해 대중에게 돌아왔다.

얼마 전 슈워제너거 주지사가 한국을 방문했다. 그의 방한이 반가운 이유는 왕년의 액션 스타여서만은 아니다. ‘터미네이터’ 주지사는 방한 중에 국내 기술로 개발된 고속철도 열차인 ‘KTX-산천’을 시승했다. 캘리포니아 주는 재정난에 허덕이면서도 2000년대 초부터 추진해온 426억 달러 규모의 고속철도 건설 사업의 희망을 버리지 않고 있다. 연방정부의 재정지원까지 끌어내 시속 350km로 새크라멘토, 샌프란시스코, 로스앤젤레스, 샌디에이고를 잇는 고속철도 사업을 추진하고 있다. 이 고속철도가 완공되면 캘리포니아의 주요 대도시가 고속철도를 통해 이어지는 광역경제권이 형성된다. 한물간 교통수단인 철도가 자동차 왕국, 그것도 캘리포니아에서 부활하고 있는 셈이다.

철도의 부활은 치열한 시장 경쟁에서 영원한 승자도, 영원한 패자도 없다는 진리를 일깨워준다. 철도는 한때 마차를 밀어내고 산업혁명을 이끈 교통시장의 ‘터미네이터’였다. 하지만 20세기 들어 자동차, 항공기 등 혁신적인 기술로 무장한 후발 주자에 밀려 대중 교통시장을 내주기 시작했다. 자동차처럼 편리하지 않고, 비행기처럼 빠르지도 않은 어정쩡한 철도의 몰락은 불가피한 것처럼 보였다.

21세기 들어 상황이 달라졌다. 신흥시장의 수요 증가와 석유 생산설비의 한계로 유가가 급등하기 시작했다. 온실가스 배출에 따른 기후변화의 두려움도 커졌다. 이 결과 상대적으로 적은 에너지로 많은 승객과 화물을 실어 나르는 철도의 강점이 다시 부각되기 시작했다. ‘석유 종말시계’의 저자 크리스토퍼 스타이너는 “유가가 갤런(약 3.78L)당 18달러 시대가 오면 곧 철도의 시대가 될 것”이라고 예견하기도 했다.

철도의 부활을 운으로만 돌릴 수 있을까. 철도 업계는 자동차와 항공기를 따라잡기 위한 속도 경쟁과 친환경 기술 혁신에 매진했다. 일본이 야심 차게 추진하고 있는 리니아 신칸센은 최고 시속 581km로 부산∼평양 거리인 도쿄∼오사카를 70분에 주파한다. 탑승 수속 시간(15분)까지 포함해 75분 걸리는 비행기보다 더 빠르다. 철도 강국 유럽 상황도 비슷하다. 파이낸셜타임스(FT)에 따르면 유럽에서도 공항까지 이동시간이 길고 보안 검색이 까다로운 비행기보다 도심에서 간편하게 탑승할 수 있는 고속철도를 선택하는 비즈니스맨이 늘고 있다.

아프리카 초원에서 얼룩말이 살아남으려면 초원에서 가장 민첩한 사자보다 더 빨리 뛰어야 한다. 사자도 먹이를 잡고 생명을 유지하려면 초원에서 가장 느린 얼룩말보다는 더 빨라야 한다. 비즈니스 세계도 비슷하다. 기업이 제자리를 유지하려고만 해도 적어도 경쟁자와 같은 속도로 달려야 한다. 이른바 ‘레드 퀸(Red Queen)’ 효과다. 한물간 것처럼 보였던 철도가 다시 돌아온 이유이기도 하다. 철도 주연, 비행기·자동차 조연의 영화 ‘터미네이터’ 속편을 찍는다면 첫 대사는 “I’m back”으로 써야 하지 않을까.

박용 미래전략연구소 경영지식팀 기자 parky@donga.com

비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 66호(2010년 10월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.
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도요타 벤치마킹한 기업들은 왜 실패했나
▼스페셜 리포트

일본 도요타는 1980년대 이후 경영의 교과서로 통했다. 재고를 최소화하고 낭비를 없애는 도요타의 적기생산방식(JIT)은 많은 기업이 본받고 싶어 하는 ‘표준’이었다. 일본우정공사도 2003년 민영화와 함께 도요타 방식으로 업무를 전환하기 시작했다. 먼저 고시가야 우체국에 도요타 방식을 시범 적용했다. 도입 초기 약간의 저항이 있기는 했지만 ‘생산성 20% 확대’라는 목표를 달성했다. 하지만 다음이 문제였다. 일개 지점에서 이룬 단기간에 걸친 성공에 고무돼 이를 전사에 그대로 적용하기로 했다. 시범 프로젝트로 끝날 것이라고 기대했던 직원들 사이에 일이 더 많아졌다는 불만이 불거졌다. 또 예산 절감 결과 조직에 대한 충성도가 낮은 비정규직 사원이 급증해 오히려 효율성이 떨어졌다. 당연히 노동조합의 반발도 거셌다. 결국 도요타 방식의 본질인 종업원 의식개혁은 물거품이 되고 말았다. 대대적인 홍보와 함께 추진했던 벤치마킹이 속빈 강정이 되고 만 것이다. 이번 호 DBR는 기업들이 저지르기 쉬운 벤치마킹의 실패 원인과 대책을 분석했다.

원본과 복제품의 차이는 다름아닌 ‘아우라’
▼CEO를 위한 인문고전 강독

레오나르도 다빈치의 걸작 모나리자를 모르는 사람은 많지 않다. 미술교과서는 물론이고 교양서적, 심지어 젊은이들의 티셔츠나 머그잔에도 실려 있을 정도로 익숙한 그림이다. 그런데도 프랑스 루브르 박물관에 걸린 원본 모나리자 그림 앞에는 늘 관람객이 장사진을 친다. 책, 티셔츠, 머그잔에 그려진 모나리자와 루브르 박물관의 모나리자는 어떤 차이가 있을까. 사람들은 왜 원본 예술작품에 열광할까. 독일 철학자 발터 베냐민은 ‘아우라(Aura)’라는 개념으로 이를 설명한다. 과학기술이 발달하면서 예술작품의 기술적 복제와 대량생산이 가능해졌지만 원본 작품이 지닌 끌림과 느낌까지 통째로 복제할 수는 없다. 디지털 사진 속에서 실제 풍경이 갖고 있는 무엇인가가 빠져버린 허전함을 느끼는 것과 같은 이치다. ‘아우라 상실의 시대’를 살아가는 현대인에게 주는 베냐민의 통찰을 소개했다.

지속가능성은 기업 운명 좌지우지할 ‘면허’
▼MIT 슬론매니지먼트리뷰

10대 소녀들이 한 쇼핑몰에서 자외선차단제를 골랐다. 한 소녀가 스마트폰을 꺼내 제품의 바코드에 갖다 댔다. 얼마 후 계산대에 선 소녀에게 ‘구매하려는 자외선차단제에 산호초 파괴와 관련된 물질이 함유돼 있다’는 짧은 문자메시지가 도착했다. 스마트폰은 위성위치확인시스템(GPS)으로 소녀들의 위치를 확인하고 가장 가까운 곳에서 팔고 있는 ‘친환경적인’ 자외선차단제를 소개한다. 소녀들은 휴대전화가 알려준 다른 매장으로 발걸음을 옮겼다. 꿈같은 이야기처럼 들리지만 이미 관련 기술이 존재한다. 월마트와 같은 소매업체들은 지속가능지수(sustainability indices)를 개발해 자사가 판매하는 상품에 적용하기로 했다. 이제 지속가능성이 기업을 운영하는 데 필요한 사실상의 ‘면허’가 된 것이다. 고객은 마음만 먹으면 얼마든지 이 면허를 박탈할 수 있다. 지속가능 경영의 시대에 적응하기 위한 변화 관리 리더십을 소개한다.