[DBR스페셜]‘커피 왕국’ 스타벅스의 돌아온 CEO 하워드 슐츠

“성장 지상주의는 ‘발암물질’이다”

《 2008년 스타벅스는 위기에 빠졌다. 거침없이 성장하면서 ‘커피왕국’을 건설했던 스타벅스는 경기 침체의 직격탄을 맞았다. 주머니가 가벼워진 고객들은 커피 소비를 줄였다. 맥도널드나 던킨도너츠는 스타벅스를 겨냥해 ‘4달러짜리 커피는 사치’라고 주장하며 2달러 안팎의 커피를 내놓는 등 공세를 펼쳤다. 결국 2000년 경영 일선에서 물러났던 하워드 슐츠가 최고경영자(CEO)로 전격 복귀했다. 그는 경영 혁신 작업을 대대적으로 벌였다. 미국 내 600개 매장을 폐쇄하고 직원 550명을 해고했다. 새 메뉴를 개발하고 물류시스템을 정비했다. 무엇보다도 기업 문화의 핵심 가치를 회복하는 작업에 주력했다. 이런 노력의 결과일까. 스타벅스는 2010년(회계연도 기준) 매출 104억 달러, 영업이익 14억7000만 달러라는 사상 최대의 실적을 거뒀다. DBR(동아비즈니스리뷰) 80호(5월 1일자)는 경영저널 매킨지쿼털리의 하워드 슐츠 인터뷰 기사를 전문 번역해 실었다. 인터뷰 주요 내용을 간추린다. 》

―최근 발간한 ‘온워드’에서 성장이 스타벅스에 ‘발암물질’과 같다고 말했다. 그 의미는….

“1987년 스타벅스 매장은 11개, 직원은 100명이었다. 당시 사랑받는 커피 브랜드를 만들고 차별화된 매장 경험을 창출해 미국 전역에 사업을 확대한다는 꿈이 있었다. 다행히 성공했다. 그러나 성장을 전략으로 인식하는 순간, 이는 집착과 중독을 낳는다. 성장은 결코 전략이 아니고, 전략이 돼서도 안 된다. 성장은 전술일 뿐이다. 성장과 성공의 미명하에 많은 실수가 은폐될 수 있다. 이제 과거와는 차별화된 방식으로 성장을 추진할 것이다. 정당한 명분과 수익성이 있는 성장을 신중하게 추구하겠다는 뜻이다.”

―2008년 당시 발암물질과 같은 요소는 무엇이었는가.

2000년 경영 일선에서 물러났다가 2008년 스타벅스 최고경영자(CEO)로 복귀한 하워드 슐츠. 그는 대대적인 혁신 작업을 통해 스타벅스의 경영을 정상화했다. 슐츠는 “성장을 전략으로 인식하는 순간 집착과 중독을 낳는다”며 “성장은 전략이 아니고 전술일 뿐이다”라고 강조했다. 스타벅스코리아 제공

“실적이 저조한 매장들을 검토하던 중 경악할 만한 사실을 발견했다. 폐쇄 조치를 단행한 매장 중 일부는 1년 반도 안돼 다시 문을 열었다. 매장 개설 투자비와 대손상각비를 감안하면 의사 결정이 얼마나 허술했는지 알 수 있다. 또 공격적인 성장을 추구하면서 주가를 의식한 의사 결정도 많았다.”

―경영 일선 복귀 후 동일 매장 매출을 보고하는 제도를 없앴다. 왜 인가.

“동일 매장 매출은 매장의 성장 추이를 1년 이상 관측한 수치다(보통 유통업체는 매년 신규 매장을 내기 때문에 실질적인 성장률을 판단하려면 신규 매장을 제외한 기존 점포의 판매량을 과거와 비교해야 하는데 동일 매장 매출은 이를 나타내는 수치임). 증권가에서 선호하기 때문에 대부분의 소매업체나 레스토랑 체인은 매월 동일 매장 매출을 보고하고 있다. 이 발표 때문에 주가가 월 단위로 극심한 등락을 반복하는데, 어떤 기업도 하락세가 한 달 이상 지속되는 것을 원치 않는다. 따라서 이는 족쇄처럼 작용했다. 나는 동일 매장 매출 보고에 너무 얽매이는 등 매출 신장에 집착한 나머지 브랜드 자산이 타격을 입는다고 판단해 이를 폐지했다. 당시 실적이 좋지 않아서 ‘무언가 숨기려 한다’는 비난을 받았지만, 중요한 이해관계자인 고객을 진정으로 위하는 경영관행을 확립하는 게 중요했기 때문에 이같이 결정했다.”

―우려할 만한 의사결정의 예를 들면….

“스타벅스라는 브랜드 자산에 부합하지 않는 근시안적인 의사결정이 매우 많았다. 한 스타벅스 매장은 커피와 전혀 상관없는 테디베어를 팔았다. 매장 매니저는 동일 매장 매출 실적을 높이는 데 매우 효과적인 방안이라고 의기양양하게 설명했다. 이처럼 스타벅스라는 브랜드 자산의 가치를 훼손하는 근시안적 의사결정이 매우 많았다.”

―CEO 복귀 후 ‘혁신적 성장 플랫폼을 창출한다’는 경영 어젠다를 천명했다. 경영 정상화가 최우선인 시점에서 성장을 배제하지 않은 이유는….

“성장하지 않는 회사는 인재를 유치하고 유지할 수 없다. 직원들에게 미래를 향한 목표와 비전을 심어 주는 것은 중요하다. 나는 회사를 원래 모습으로 복원하는 것보다 성장을 향한 굳은 의지를 직원들에게 고취시키는 게 더 중요하다고 판단했다.”

―차별화된 성장 방안을 모색한 사례는….

“최근 인스턴트 커피인 VIA를 출시해 스타벅스 매장에서 판매했다. 인스턴트 커피 시장 규모는 전 세계적으로 240억 달러에 이르지만 50여 년간 정체 상태다. VIA를 식료품 매장에 먼저 내놓았더라면 반응이 안 좋았을 것이다. 하지만 스타벅스 매장에서 먼저 판매해 좋은 이미지를 심어줬고 이 과정에서 판매량이 늘었기 때문에 일반 식료품 매장으로 판매처를 쉽게 확대할 수 있었다.”

―현재 스타벅스의 성장을 가로막는 가장 큰 제약요인은 무엇인가.

“인적 자본이다. 스타벅스 문화와 잘 융합할 수 있는 가치를 보유한 세계 초일류 인재들을 영입하려고 한다.”

―성장이 또다시 독으로 작용할 수 있다는 우려를 심각하게 하고 있나.

“과거의 실패를 계속 성찰하면서 스스로 채찍질한다. 나 또한 잠시 멈춰 제대로 기초가 구축됐는지, 조직문화가 제대로 유지될 수 있는지 끊임없이 자문한다. 이는 성장만 추구했던 과거와 달라진 모습이다. 또 투자현황을 전반적으로 진단하기 위해 계량화가 가능한 온갖 종류의 수익 지표를 모두 살펴본다. 신규 시장 진입 비용 및 공급망 자체를 색다른 각도에서 조망한다. 지난 2년간 운영원가 중 무려 7억 달러를 절감했는데 여전히 원가절감에도 힘을 쏟고 있다.”

정리=김유영 기자 abc@donga.com@@@

비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 80호(2011년 5월 6일자)의 주요 기사를 소개합니다.

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