[DBR스페셜]사회-기업 ‘윈윈’… CSV실행, 10단계 전략 프레임 활용하라

《 마이클 포터 하버드대 교수가 제시한 공유가치 창출(CSV·Creating Shared Value) 전략에 대한 관심이 높아지고 있다. CSV는 빈곤이나 환경문제 해결에 기여해 사회 발전에 도움을 주면서 동시에 기업의 수익성 향상에도 기여하는 분야에서 혁신을 하자는 개념이다. DBR(동아비즈니스리뷰) 94호(12월 1일자)는 IBM의 ‘스마터 플래닛(Smarter Planet)’ 프로그램 사례를 토대로 CSV를 실행하기 위한 10단계 전략 프레임을 제시했다. 포터 교수는 12월 6일 서울 광진구 광장동 쉐라톤그랜드 워커힐호텔에서 열리는 ‘동아비즈니스포럼 2011’에 참석해 CSV의 개념을 구체적으로 설명할 예정이다. 》

DBR 그래픽

CSV 실행의 첫 단계는 전사적 비전을 명확히 하는 것이다. 최고경영자(CEO)와 임원진, 이사회 등은 공유가치가 곧 사업 기회가 될 수 있다는 확신을 가져야 한다. IBM의 새뮤얼 팔미사노 회장은 2008년 핵심 경영 어젠다로 ‘스마터 플래닛’을 선포했다. 사회의 핵심 문제를 정부와 기업의 공통 문제로 인지하고 정부 기관 및 비영리 단체와 협력해 이를 해결함과 동시에 새로운 비즈니스 영역을 개척하기 위함이다. 2단계에서는 수많은 이슈 중에서 기업과 사회에 실질적인 영향을 주는 공유가치 이슈를 체계적으로 선정하고 우선순위를 정하면 된다. ‘스마터 플래닛’은 지구의 미래를 여는 똑똑한 기술이라는 의미로 수자원 관리, 교통 시스템, 헬스케어 등 약 25개의 다양한 하위 영역을 포괄하고 있다. 3단계에서는 뚜렷하고 구체적인 목표를 정해야 한다. IBM은 핵심 인재를 선정해 개발도상국의 경제, 환경, 교육 문제를 해결하는 프로젝트인 ‘글로벌 기업 봉사단’을 운영하면서 해당 국가에서의 기업 이미지 제고, IBM의 혁신 어젠다와 해당 국가 전략 연계 등 뚜렷하고 구체적인 목표를 제시했다.

4단계는 기업 내부의 핵심 역량 재배치다. IBM은 ‘이노베이션 잼(Innovation Jam·온라인 기반의 협업 솔루션)’ ‘IBM 온 디맨드 커뮤니티(On Demand Community·글로벌 사회공헌 웹 플랫폼)’ 등을 통해 직원과 협력업체들이 정보를 공유하거나 토론을 진행할 수 있도록 했다. 5단계는 부서 간 전략 공유 및 협업 절차다. IBM은 정부나 비영리 기관과 관계가 있는 영업팀과 제품 브랜드팀 및 서비스팀 간에 긴밀한 협조 체제를 구축했다. 6단계에선 내부 자원의 제약을 극복하기 위한 외부 파트너와의 협력이 필요하다. IBM은 PC 및 업무용 컴퓨터의 유휴 자원을 모아 질병 치료를 위한 유전자 코드 해독, 자연재해 예측, 고영양 쌀 개발 등 인류 복지를 위해 사용하는 ‘월드 커뮤니티 그리드’에 433개 파트너와 57만6974명의 자원봉사자를 참여시켰다.

이어 7단계(핵심 지표를 통한 성과 측정)와 8단계(측정 결과 피드백)를 거치면서 CSV의 활동 범위는 더욱 확장된다. IBM은 ‘스마터 플래닛’과 관련한 활동들의 사회적 기여도 및 효과에 대한 결과를 최대한 수치화한다. 성과 지표의 설정과 구체적이고 정량적인 성과 도출을 통해 실질적인 재무적 변화와 사회적 변화 수준을 파악하고 이를 기초로 피드백을 제공한다. IBM은 성과 측정 지표를 바탕으로 가장 의미 있는 11가지 프로젝트를 선정해 시상하면서 주요 내용을 공식 웹사이트에 공유함으로써 다른 국가에서도 자국의 현황에 맞게 활용하도록 권장한다. 이어 9단계는 이슈의 범위와 영향력을 확대하는 과정이다. IBM은 전 세계 100여 개 도시에 5000만 달러 상당의 기술과 서비스를 투자해 지능형 도시로의 변화를 지원하는 ‘스마터 시티 챌린지’ 프로그램을 2010년부터 진행하고 있는데, IBM의 CSV 전략이 전 세계로 뻗어 나가 그 사회적 영향력이 확장되는 데 적절한 채널 역할을 했다.

마지막 10단계에서는 내·외부 이해관계자가 원하는 성과 데이터를 적절히 뽑아내고 이를 가장 효과적으로 전달하는 커뮤니케이션을 하면 된다. IBM은 ‘스마터 시티 챌린지’를 지원하기 위해 ‘시티 포워드’라는 툴을 사용하는데 이는 IBM의 데이터 분석 및 시각화 기술을 적용해 시민과 정책 입안자가 도시 시스템을 파악하고 새로운 통찰력을 얻을 수 있도록 여러 시스템의 데이터를 분석하고 비교해 시각화할 수 있도록 구성됐다.

민승재 IBM M&C 총괄 상무　　
박동천 임팩트 스퀘어 공동대표　　
정리=송기혁 기자 khsong@donga.com　　

비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 94호(2011년 12월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.

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마키아벨리의 시련 대응법

▼ Revisiting Machiavelli

1512년은 마키아벨리에게 비극의 한 해였다. 한때 피렌체를 대표하는 외교관으로 명성을 날렸지만 졸지에 비극의 끝자락으로 내몰렸기 때문이다. 반(反)메디치 암살 시도에 개입했다는 소문 탓에 마키아벨리는 자신이 근무하던 피렌체 시뇨리아 정청(政廳)에서 100m도 떨어져 있지 않은 바르젤로 감옥에서 무자비한 고문을 당해야 했다. 공직 파면과 반역 혐의로 인한 체포, 바르젤로 감옥에서 당한 고문은 그의 삶을 파국으로 이끌었다. 시련이 극에 달했을 때 우리는 보통 실의에 빠지거나 남 탓하기에 바쁘다. ‘음모술수의 교과서’로 불리는 ‘군주론’의 저자 마키아벨리는 그에게 닥친 고난과 학대에 어떤 태도로 맞섰을까? 두 눈에 분노의 핏발을 세우고 고문기술자들에게 욕설을 퍼부으며 자신에게 닥친 운명을 저주했을까? 그렇지 않았다. 오히려 그 반대로 그는 고통마저도 조롱하며 웃음으로 받아쳤다.

소통하면 기업 체질 바뀐다

▼ Harvard Business Review

글로벌 제약회사 셰링-푸라우(현재 머크에 합병)의 최고경영자(CEO)는 러시아 사업부의 일선 영업 관리자들과 대화하던 중 한 가지 사실을 파악했다. 일선 관리자들은 영업하는 데 가장 큰 불만 사항으로 신입사원에게 차량을 배정하는 데 너무 오랜 시간이 걸리는 것이라고 입을 모았다. 이런 불만은 표면적으로는 사소한 배차문제 정도로밖에 보이지 않았다. 그러나 셰링-푸라우의 CEO는 이 사안이 심각한 문제로 비화될 수 있다는 점을 깨달았다. 단지 회사의 영업용 차량을 즉시 사용할 수 있다는 이유 하나 때문에 뛰어난 영업사원 몇몇이 경쟁업체로 이직을 했기 때문이다. CEO가 일선 관리자와 소통하는 것은 매우 중요하다. 하지만 많은 CEO가 이 점을 간과하고 있다. 일선 관리자와 효과적인 소통 하나만으로도 기업의 체질을 바꿀 수 있다는 필자의 주장이 흥미롭다.