[DBR/DBR 新용어]협상 3.0시대… ‘윈윈’ 넘어 가치를 만족시켜라

세상은 변한다. 그 변화에 협상도 빠질 수 없다. 과거에는 일정한 파이 안에서 내 것을 최대한 많이 챙기는 게 협상의 목표였다. 분배적 협상, 즉 협상 1.0의 시대였다. 이기는 걸 추구하는 협상이 무조건 나쁜 건 아니다. 협상 상대와의 거래 관계가 한 번으로 끝날 때는 이런 접근도 필요하다. 해외여행 중 기념품을 사기 위한 가격 흥정이 대표적이다. 하지만 비즈니스에 이런 경우가 얼마나 있을까. 정해진 파이에서 내가 최대한 많이 얻는 것을 목적으로 하는 협상 1.0은 당장은 행복하지만 그 행복이 영원하긴 힘들다.

분배적 협상의 한계를 깨달은 협상가들은 다른 접근을 시도했다. 바로 통합적 협상(윈윈 협상), 즉 협상 2.0이다. 강하게 맞선 이슈만 가지고 협상을 하는 게 아니라 다양한 옵션을 제시해 협상을 풀어가는 것으로 좀 더 진화한 형태라고 할 수 있다. 프로야구 선수와 연봉 협상을 할 때 성적에 따라 더 많은 금액을 주는 안을 제시하면 선수는 더 열심히 뛰고 구단도 혜택을 볼 수 있다. 파이를 키우는 게 협상 2.0의 주 목적이다.

최근에는 상대의 감정, 인식, 행동을 건드리는 협상, 즉 협상 3.0이 새롭게 떠오르고 있다. 협상 3.0은 상대의 심리적 만족감을 극대화하는 ‘가치 중심 협상’이다. 협상 3.0을 추구하는 고수는 상대의 요구에 대해 걱정하지 않는다. 협상을 왜 하는지, 얻고 싶은 가치가 무엇인지 먼저 생각한다. 프린스턴대가 아인슈타인을 영입할 때 요구받은 연봉(3000달러)보다 훨씬 많은 1만 달러를 제시했다. 이 제안은 아인슈타인의 마음을 빼앗았다. 이후 다른 명문대의 엄청난 러브콜에도 아인슈타인은 프린스턴과의 의리를 끝까지 지켰다. 가치를 만족시키는 협상이 진짜 협상이다.

최철규 HSG 휴먼솔루션그룹 대표

비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 100호(3월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.

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성공한 기업의 인재관리 노하우

▼ MIT슬론매니지먼트리뷰/글로벌 인재를 관리하는 6가지 원칙

GE는 매년 조직과 개인의 역량을 검토한다. 이를 통해 고위경영진 중 기술 부문 전문성을 가진 관리자가 충분하지 않다는 점을 발견하고 즉시 시정했다. 지멘스는 매년 10∼12명의 졸업생을 채용해 학습 캠퍼스와 멘토링 프로그램에 참여하게 한 후 평가를 통해 보상 내용을 결정한다. 이케아는 직원을 채용할 때 기술이나 경험, 학위보다는 가치관과 신념을 더 중요하게 본다. 성공한 기업들은 저마다 우수한 인재를 찾고 관리하는 전략과 노하우를 갖고 있다. 각 기업의 사례와 그를 통해 얻을 수 있는 도전과제를 소개한다.



바흐는 천재 아닌 집중력의 달인

▼ Lesson from Classic/바흐와 헨델

‘음악의 아버지’ 바흐는 일생 동안 진지함을 금과옥조로 여기고 살았던 사람이다. 각지에 흩어져 있던 음악인들의 표현 방식과 개성을 자신만의 방법으로 재해석해 백과사전 식으로 작품을 썼다. 스스로의 완벽주의 때문에 극도의 스트레스에 시달리기도 했다. 그러나 그는 천재가 아니었다. 천재성 대신 집중력을 무기로 삼았다. 만족할 때까지 수십, 수백 번 반복하고 편집증에 가까울 정도로 점검하고 또 검토했다. 그 결과 자신만의 가치를 만들고 독보적인 위치에 올랐으며 오늘날까지 거장으로 추앙받을 수 있었다.