[DBR]나이는 숫자일 뿐… 액티브 시니어

■ 시니어시장 공략법

DBR 그래픽

고령인구가 급속히 늘어나면서 시니어 계층을 공략하려는 기업들의 움직임도 빨라지고 있다. 하지만 시니어 계층의 규모가 커진다는 이유만으로 장밋빛 환상을 갖고 접근하면 실패할 수 있다. 시니어 시장을 공략하기 위해서는 보다 전략적인 자세가 필요하다. DBR(동아비즈니스리뷰)는 112호(9월 1일자) 스페셜 리포트로 시니어 시장 공략법을 제시했다. 주요 내용을 요약한다.

가장 먼저 해야 할 일은 시니어 소비자를 파악하는 것이다. 일반적으로 50세 이상을 시니어세대, 60세 이상을 실버세대로 분류한다. 하지만 최근에는 50, 60대 중에도 중년기의 건강과 마음을 유지하는 계층이 늘고 있다. 건강 상태가 좋고 늦게까지 사회활동을 지속하며 활발하게 소비하는 이른바 ‘액티브 시니어’가 대세다. 이들의 소비 패턴은 30, 40대와 큰 차이가 없다. 따라서 시니어 비즈니스를 하겠다면서 요양이나 복지용품 관련 사업만 떠올리는 기업은 훨씬 잠재력이 큰 시장을 놓치고 있는 셈이다. 실제 액티브 시니어의 일상적 소비를 염두에 둔 비즈니스 모델은 현재 별로 없다. 시니어 비즈니스를 시작하려는 기업은 요양이 필요한 10%가 아니라 건강하고 활동적인 90%를 목표로 삼아야 한다.

90%를 대상으로 비즈니스를 하려면 시니어의 일상을 제대로 파악해야 한다. 건강한 시니어 대상의 사업으로 여행과 레저상품만 떠올리는 경우가 많다. 하지만 이는 비일상적 소비다. 비일상적 소비시장도 중요하지만 일상적 소비시장은 이보다 훨씬 크다. 예를 들어 시니어 주부들은 집에서 요리하는 것을 귀찮아 한다. 신체적으로 부담이 클 뿐만 아니라 가족구성원이 줄면서 요리에 대한 의무감이나 보람이 약해졌기 때문이다. 이런 이유로 부부만 사는 시니어세대는 외식이 잦고 배달음식이나 포장된 반찬 수요가 많다. 이런 일상적 수요를 잘 공략하면 큰 시장을 창출할 수 있다.

시니어 소비자 분석에서 빼놓을 수 없는 점은 이전까지의 남녀 역할이 변하는 이른바 성역할의 재정립이 일어난다는 것이다. 특히 오랫동안 유지돼 온 부부간 역할이 달라진다. 남편은 퇴직을 전후로 심한 혼란을 겪는 반면 부인은 비교적 일찍부터 시니어로서 자신의 역할과 상황을 이해하며 연착륙하는 경향을 보인다. 남편은 사회활동에서 물러나 집에서 보내는 시간이 늘고 부인은 친구나 지역주민과의 교류를 토대로 점차 집 밖에서 보내는 시간이 많아진다. 이를 결합하면 은둔형 남편과 활동형 부인의 조합이 된다. 기업들은 이들 부부가 함께 만족할 수 있는 제품 및 서비스 개발에 관심을 가져볼 만하다.

시니어 소비자를 위한 제품이나 서비스를 개발할 때 다음과 같은 점에 주의해야 한다. 첫째, 나이를 부각시키면 안 된다. 한 설문조사 결과 70세는 넘어야 노인이라는 응답이 압도적이었다. 또 시니어 계층은 스스로를 실제 연령보다 10∼15세 젊게 인식하고 있었다. 따라서 상품이나 서비스의 이름에 나이를 부각하면 실패할 확률이 높다. 과거 노인층을 대상으로 한 여행상품은 대부분 ‘○○ 효도관광’이었으나 최근에는 이런 상품을 찾아볼 수 없다.

둘째, 대면 및 접촉 서비스를 강화해야 한다. 시니어는 세상을 판단할 때 이성적인 면보다 감성적인 면을 더 믿는다. 매장을 방문했을 때 진지한 태도로 고객의 목소리에 귀를 기울이거나 문제를 해결하려고 노력하는 종업원을 보고 상품이나 서비스의 질에 신뢰를 갖는다. 시니어 계층의 인터넷쇼핑이 활발하지 않은 것도 같은 이유에서다. 시니어 소비자에게 쇼핑이란 직접 매장을 방문해 이것저것 물어보고 눈으로 확인한 후 인간적 신뢰를 쌓는 교환행위다. 단순히 싸다는 이유만으로 인터넷 구매에 나서는 시니어는 많지 않다.

셋째, 매장 편의성을 높여야 한다. 대외활동에 크게 무리가 없다 해도 대부분의 시니어는 어느 정도 신체적 노화증상을 느낀다. 작은 글씨를 잘 보지 못하고 매장 조명 밝기에 민감하며 기억력 또한 감퇴한다. 매장 바닥을 미끄럽지 않게 한다거나 상품 영역별로 색상을 달리하고 돋보기와 의자를 설치하는 등 섬세하게 설계된 매장이 시니어 소비자를 끌어당길 수 있다.

이완정 시니어커뮤니케이션㈜ 대표　　
정리=최한나 기자 han@donga.com　　

비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 112호(2012년 9월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.

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꿈을 에너지로 바꾸는 리더의 힘

▼ 정동일 교수의 Leader’s Viewpoint

두 남자가 광활한 숲을 바라보며 통나무집에 앉아 이야기를 나눈다. A가 먼저 말을 꺼낸다. “이봐, 내가 지금 뭘 보고 있는 줄 아나? 나는 아직 개발되지 않은 엄청난 자원을 보고 있네. 컨소시엄을 구성한 개발회사들이 1조5000억 원이 넘는 산림자원을 개발하려 할 걸세. 종이를 만드는 대규모 공장과 광산도 저기 어딘가에 들어서겠지. 호수 사이에는 최고급 콘도도 세울 수 있을 거야. 자네는 뭐가 보이나?” B가 말한다. “어…나는 그냥 나무밖에 안 보이는데….” A와 B의 차이는 무엇일까? 바로 꿈을 가지고 있느냐 없느냐다. 성공한 리더는 꿈을 통해 다른 사람이 보지 못하는 미래를 본다. 그리고 그 꿈은 목표임과 동시에 리더를 열정적으로 만드는 에너지가 되고 역경을 헤쳐나갈 수 있는 강인한 의지가 된다. 꿈을 에너지로 바꾸는 리더의 힘과 비전에 대해 정동일 교수가 분석했다.

공항공사의 청렴도 꼴찌 탈출기

▼ DBR 케이스 스터디

일반적으로 조직의 부패는 정책 결정 과정을 왜곡해 성장을 저해한다. 윤리경영을 선도적으로 추진하는 기업들의 주가상승률과 영업이익률은 윤리경영에 소극적인 기업들에 비해 크게 앞선다는 연구 결과도 있다. 2008년 국민권익위원회가 실시한 청렴도 평가 결과 한국공항공사는 65개 공기업 중 58위를 기록했다. 충격을 받은 한국공항공사는 그해 8월부터 최고경영자를 필두로 청렴문화 확산에 팔을 걷어붙이고 ‘이해·공감·참여를 통한 청렴문화 정착’을 중요 과제로 정해 단계별 청렴 정책을 추진했다. 그 결과 2009년과 2010년 청렴도 평가에서 ‘매우 우수’하다는 평가를 받았다. 심지어 올해에는 700여 개 공공기관 중 유일하게 청렴선도기관으로 선정되기까지 했다. 최하위권이었던 청렴도를 3년여 만에 최고 수준으로 끌어올려 청렴문화 정착에 성공한 한국공항공사의 사례를 소개한다.