[DBR/Special Report]일하고 싶게끔 동기 부여하고, 직원 역량을 키워줘라

조직 성과 이끌어내는 세일즈 리더십 전략은?

변동성과 불확실성, 복잡성, 모호성으로 대변되는 포스트 팬데믹 시대에는 세일즈 리더의 걱정과 고민이 더욱 깊어질 수밖에 없다. 어디로 가야 할지 길이 잘 보이지 않는데 직원들을 이끌기란 참 쉽지 않은 일이다. 그러나 모든 것이 변하고 불확실하더라도 절대 변하지 않는 사실이 있다. ‘세일즈 리더라면 반드시 성과를 내야 한다’는 것이다. 세일즈 성과는 조직의 생존과 직결돼 있기 때문이다. 따라서 세일즈 리더십은 철저하게 성과에 집중해야 한다. 그렇다면 성과를 만들기 위해서 필요한 요소는 무엇일까? DBR 344호(2022년 5월 1호)에 실린 세일즈 리더십 전략을 요약 소개한다.

○ 유연한 자율성을 제공해 일 하고 싶게 만들어야

인텔의 창업자 앤드루 그로브는 ‘누군가가 성과를 내지 못했다면 그 이유는 둘 중 하나’라고 했다. 일을 하고 싶은 마음이 없거나 할 수 있는 능력이 없기 때문이다. 따라서 성과 창출이 최종 목표인 세일즈 리더십은 두 가지 성과 요인을 높이는 것이 핵심이다. 일을 하고 싶게 만들거나 일을 할 수 있는 능력을 키워주는 것이다.

직원들의 동기를 높이려면 첫째, 능력과 동기 수준에 따라 자율성을 유연하게 제공해야 한다. 사람은 통제력을 행사하는 데서 만족감을 느낀다. 무언가를 변화시키려는 영향력을 행사하고, 어떤 일이 일어나도록 만드는 유능한 존재가 되는 것은 인간의 뇌가 원하는 기본적인 욕구 중 하나다. 다만 세일즈 분야에서 모든 직원에게 자율성을 획일적으로 주는 것은 비효율적이고 위험한 방법이다. 능력과 동기 수준이 모두 높은 사람에게는 높은 자율성을, 그렇지 않은 사람에게는 낮은 자율성을 주는 것이 좋다.

둘째, 달성 가능하지만 어려운 목표를 설정해야 한다. 우리는 목표와 연관된 정보에 더 집중한다. 과학자들은 현재 능력에서 대략 4% 넘는 일을 할 때 몰입 상태에 돌입한다고 한다. 뇌과학적으로도 도전적 목표는 성과 달성에 유리하다. 긴장하면 우리 뇌는 ‘노르아드레날린’이라는 호르몬을 분비하는데 이 호르몬의 작용으로 집중력과 판단력이 높아지기 때문이다. 이때 주의해야 할 것이 있다. 도전적 목표와 비합리적 목표는 절대 같은 말이 아니다. 우리 뇌는 도저히 달성하기 어렵다는 생각이 들면 포기해 버리기 쉽다.

셋째, 일의 의미와 정체성을 명확히 인식시켜야 한다. 일의 의미를 인식시키는 방법으로 ‘인지적 변화 만들기(cognitive crafting)’가 도움이 된다. 인지적 변화 만들기란 일에 대한 관점을 바꿔주는 작업 과정이다. 자신의 일이 본인뿐만 아니라 동료, 회사, 사회와 같은 외부 세계에도 긍정적 영향력을 미치고 있다는 것을 발견하면 업무 몰입이 강화되고 성과가 좋아지게 된다. 따라서 세일즈 리더는 지시를 내릴 때, 왜 지금 이 일을 해야 하는가를 합리적으로 설득해야 한다. 단순히 지시만 하는 것이 아니라 자신이 하는 일이 전체 그림에 어떻게 기여하는지 설득하는 방식으로 진행해야 한다. 자신이 수행하는 일의 결과가 어떻게 영향을 미치는지 명확히 아는 것보다 더 강력한 동기부여 수단은 없다.

○ 성과와 직결되는 교육으로 직원 능력 향상

직원의 능력을 높이는 방법으로는 첫째, 세일즈 성과와 직결되는 교육의 기회를 제공해야 한다. 세일즈 성과에 필요한 교육은 어떻게 찾을 수 있을까? 성과와 직접적으로 연결된 비즈니스 모델 캔버스(Business Model Canvas)를 활용해 보자. 비즈니스 모델 캔버스란 비즈니스에 필요한 아홉 개의 사업 요소로 구성된 전략 프레임워크이다. 이를 변형해 우리 조직에 필요한 요소를 파악하고 경쟁력이 낮은 것에 대한 학습 계획을 수립한다. 물론 어떤 전략 도구든지 자신의 세일즈 분야에 맞게 변형해 활용하면 된다. 단, 세일즈 성과와 직접적으로 관련이 있어야 한다.

둘째, 직원들을 ‘아웃풋(output)’ 위주로 학습시켜야 한다. 대부분의 변화는 지식과 정보를 머릿속에 인풋(input)할 때가 아닌 아웃풋할 때 일어난다. 따라서 직원 능력이 실질적으로 향상되기 원한다면 배운 내용을 아웃풋할 기회를 줘야 한다. 형식적인 교육 참가 보고서 정도로는 의미가 없다. 자료 없이 최소한 5분 이상 말로 설명할 수 있어야 한다. 이때 아웃풋을 활성화하는 리더의 피드백이 아주 중요하다. 좋은 피드백은 성장 속도를 한층 빠르게 만든다.

셋째, 학습이 용이한 조직문화를 만들어야 한다. 탁월함은 습관에서 비롯된다고 한다. 학습도 습관이 돼야 한다. 습관을 만드는 한 가지 방법으로 ‘환경 설계’가 있다. 의식의 개입이 없거나 최소화된 상태에서 특정 행동을 하게 만드는 것을 의미한다. 예를 들어, 일정 공간을 학습 전용 장소로 지정하고 관리하는 것도 좋은 환경 설계이다. 누구라도 그 공간에서는 학습하는 것이 가장 하기 쉬운 일로 인식할 만큼 말이다.

지금까지 살펴본 동기와 능력을 끌어올리기 위한 세일즈 리더십을 발휘하면서 유의할 점이 있다. 바로 ‘낙담의 골짜기’에 빠지는 것이다. 우리는 종종 발전 경로를 직선으로 생각하고, 그 위에서 결과가 드러나길 기대한다. 그런데 실제 발전 경로는 직선이 아니라 완만한 포물선 형태가 훨씬 많다. 기대했던 모습과 실제 발전 모습 간의 간격이 생긴다는 뜻이다. 그 간격을 ‘낙담의 골짜기’라고 부른다. 힘들어도 노력을 멈추지 말자. 포기만 하지 않는다면 리더의 노력은 언젠가 결과로 보상받을 수 있게 될 것이다.