[DBR]성과 관리 시험대 오른 MZ리더, 3가지에 주목하라

핵심 리더로 부상하는 MZ
저성과자 관리가 새 도전
역량·동기·관계 점검하고
구체적·긍정적 피드백해야

MZ세대가 기업의 핵심 보직을 차지하는 리더로 급부상하고 있다. 역량만 증명되면 나이나 연차와 상관없이 젊은 직원도 팀장 또는 임원으로 과감히 발탁하는 국내 기업 분위기 변화가 맞물리면서 일어난 현상이다. 이들은 특히 최근 기업들이 필요로 하는 기술 또는 트렌드 관련 지식에서 기존 세대보다 앞선 것으로 평가받는 경우가 많다. 일부 기업에서는 젊은 리더를 세운 것 자체를 기업 쇄신의 신호라고 설명하며 대내외적으로 적극 홍보에 나서기도 한다.

이런 상황에서 막대한 임무를 부여받은 MZ 리더들은 마음이 급하다. 기대만큼 성과를 내야 하는데 구성원들이 마음처럼 따라주지 않을 때가 많다. 일과 삶의 균형, 즉 ‘워라밸’만 주장하면서 받는 월급만큼만 일하겠다는 또래 MZ 사원부터 직책을 달지 못한 삼촌뻘 ‘만년 과장’까지 모두 발목을 붙잡는 것 같다. 특히 혼자서도 여러 업무를 거뜬히 처리해 왔고, 그로 인해 스타급 인재로 각광받아 왔던 젊은 리더로선 이들을 이해하기 쉽지 않다.

그러나 구성원들의 성과 관리 자체가 좋은 리더가 되기 위한 첫 도전 관문이다. 어떻게 하면 이들을 잘 독려하면서 조직의 성과 수준도 높일 수 있을까. DBR(동아비즈니스리뷰) 2023년 7월 2호(373호)에 실린 ‘MZ 리더를 위한 성과 관리 솔루션’을 요약해 소개한다.

● 저성과자에게 부족한 세 가지

구성원의 역량을 판단하기 위한 기준으로 역량, 동기, 대인관계를 꼽을 수 있다. 이 세 가지 모두 탁월한 직원은 고성과자, 어느 정도 충족하고 있으면 중간 성과자, 이 중 하나라도 충족하지 못하면 저성과자로 구분된다.

마감일과 평가 기준을 명확히 제시하고 업무 수행에 필요한 자원을 제공한 후 결과물이 기대에 미치지 못하면 역량이 부족한 것이다. 대상자가 문제없이 수행할 수 있는 업무로 조정해주거나 필요한 교육 훈련을 받도록 한다. 역량을 잘 발휘하기 어려운 일이 부여된 경우에는 업무 및 부서 재배치를 통해 역량에 적합한 일을 찾아주는 것이 좋다.

동기부여가 되지 않아 성과를 내지 못하는 경우도 있다. 업무에 몰입하고 노력을 기울이는지, 피드백을 통해 부족한 점을 개선하려고 하는지 등의 질문으로 가려낼 수 있다. 업무가 조직의 목표 달성과 본인의 커리어에 어떤 의미가 있는지 등을 조망하도록 해야 한다.

대인관계 능력이 현저히 떨어지는 이들 중 일부는 때때로 탁월한 개인 성과를 내 고성과자처럼 보이기도 한다. 인간 관계를 희생해 가며 목표를 달성하기 때문에 윗사람들에게는 인정받을 수 있다. 그러나 타인 위에서 군림해 폭언을 하거나, 이기적으로 타인의 공을 가로채며 팀의 사기와 성과를 곪아 터지게 한다. 이들에게는 직접적인 피드백을 통해 자신의 행동을 직시하도록 해야 한다. 사실을 중립적으로 전달하고, 문제 행동에 따른 부정적인 결과를 구체적으로 설명한다. 앞으로 어떤 행동 변화가 필요한지 명확히 제시한 후 사후 미팅을 통해 변화 과정을 모니터링하고 지원한다.

● 징후 잘 포착하고 코칭 제공

구성원의 역량이 부족하다면 역량을 키워주거나 그에 맞는 업무를 부여하면 되지만 동기 및 대인관계의 문제는 리더의 대인관계 기술이나 소통 능력이 갖춰지지 않으면 개선되기 어렵다. 식사를 하거나 이동하는 등 자연스러운 상황에서 사생활을 침범하지 않는 수준의 일상적인 대화를 시도하는 것은 구성원과 인격적인 관계를 형성하는 데 도움이 된다. 인간적인 관심을 가지며 그가 일상에서 어떤 것을 좋아하고, 어떤 문제를 겪고 있는지 등을 물어보라. 신뢰가 바탕이 될 때 피드백에 대한 수용도가 높아지고 개선하려는 노력도 하게 된다.

피드백을 할 때는 구체적이고 긍정적으로 하는 것이 중요하다. 긍정적인 결과를 도출하도록 어떤 행동을 해야 하는지 명확한 언어로 상세하게 제안한다. 이때 구성원을 신뢰하고 그들이 변화를 만들어갈 능력이 있음을 믿는다는 메시지를 전달하라. 실제 교사를 대상으로 실시한 피드백 관련 연구에 따르면 시험지 상단에 “너에 대해 높은 기대치를 가지고 있고, 네가 그 목표에 도달할 수 있음을 믿는다”란 메모를 적어 줬을 때 학생들의 기말시험 성적이 현저히 높아졌다고 한다.

생각보다 많은 기업이 저성과자에 대해 필요한 조치를 신속히 취하기보다는 언젠가는 기량을 발휘할 것이라는 안일한 생각으로 개입을 미룬다. 맥킨지가 고위 관리자 대상으로 실시한 설문 조사에서도 19%의 응답자만이 “회사의 저성과자 관리가 신속하고 효율적이었다”고 답했다. 그러나 대처가 늦어질수록 저성과자는 성과를 개선할 기회를 잃게 되고 여러 부서를 옮겨 다니며 의미 없는 일만 하다가 결국 퇴사를 결심할 수 있다. 더 큰 문제는 그 과정을 지켜보는 다른 구성원에게도 좋지 않은 메시지를 줄 수 있다는 것이다. 일부는 조직에 실망해 조직 전체에 부정적인 기류가 흐를 수도 있다.

저성과자의 징후가 보이는 즉시 역량, 동기, 대인관계 기술, 외부 환경 중 어떤 요인이 문제인지 객관적으로 살펴야 한다. 일정 기간 코칭과 멘토링, 교육훈련, 부서 재배치 등의 노력을 통해 변화를 관찰한다. 만일 충분히 기회를 준 후에도 개선이 이뤄지지 않으면 업무 조정이나 부서 재배치 등을 고려하는 것이 좋다. 잘하고 있는 부분을 계속하게 하되 성과를 내지 못하는 영역은 다른 사람으로 대체하는 편이 개인과 조직 모두에 도움이 된다.