층층구조-부서간 장벽… 야근 낳는 조직 바꿔라

[2020 행복원정대:워라밸을 찾아서]2부 일하는 방식이 확 달라진다
<8·끝> 업무효율 높이려면 Q&A

《 당장 올해 7월부터 근무시간을 줄여야 하는 300인 이상 기업들은 일하는 방식을 어떻게 바꿀지 고민이다. 바뀐 근로기준법을 지키면서 생산성을 높이려면 어떻게 해야 하는지 궁금증이 많다. 본보 ‘워라밸을 찾아서 2부’ 취재팀은 취재 과정에서 접한 기업과 직장인들의 궁금증을 모아 조직 전문가에게 질문을 던졌다. 맥킨지 아시아 ‘조직 프랙티스’의 리더인 강혜진 파트너(사진)가 답했다. 그는 2016년 대한상공회의소와 국내 100여 개 기업의 조직 진단 보고서를 주도하기도 했다. 》
　

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Q: 해외 기업들은 근로시간 단축에 어떻게 대응하고 있나.

“사실 야근을 연달아 3일 이상 하는 것은 한국적 특성에 가깝다. 이제는 최장 근로시간이 주 52시간으로 단축될 예정인 만큼 독일 시스템을 살펴볼 필요가 있다. 독일은 이미 (주 40시간으로) 단축했고, 우리보다 노동시장이 더 경직돼 있다. 국내 기업인들이 ‘그렇게 경직된 노동환경에서 어떻게 생산성을 높일 수 있나’라는 의문을 갖고 있다.

이에 대해 독일을 포함한 유럽에서 요즘 대안으로 보고 있는 게 ‘애자일(Agile·기민한) 조직’이다. 프로젝트(미션) 단위로 조직을 구성해 부서 간 조율에 따른 비효율을 최소한으로 줄인 기민한 조직으로, 네덜란드 ING은행이 애자일 조직으로 바꾸고 생산성을 30% 정도 높였다. 동시에 대학생들이 가장 가고 싶은 기업 1위로 바뀌었다. 보통 생산성을 높이려고 구조조정을 하면 조직 분위기가 안 좋아지기 마련인데, 두 가지를 다 극복한 사례다. 그래서 애자일 모델이 유럽 사회에서는 표준 모델이 되면서 독일 다임러 등도 도입 중이다.”

Q: 회사 차원에서 야근은 줄이고 효율은 높이자고 아무리 얘기해도 잘 지켜지지 않는다.

“업무 비효율은 우리나라 많은 기업조직 자체에 뿌리 깊은 원인이 있다. 이벤트나 캠페인으로는 해결이 안 된다. 원인은 세 가지로 본다. 첫째, 업무 지시에 구체성과 명확성이 떨어진다. 위에서 미션과 지시(order)가 내려오는 과정에서 중간에 자의적으로 해석해 마지막에 업무를 지시하는 상사, 즉 팀장 직급은 굉장히 모호한 상태에서 업무 지시를 하는 경우가 많다. 그래서 보고서를 만들면 올라갔다 내려갔다를 반복하게 된다.

둘째는 사일로(Silo·조직 내 부서 간 장벽. 다른 부서와 소통이 없는 현상)다. 한국 기업 특성상 임원이 부서 업무를 조율하기보다 주로 과장, 부장 수준에서 이뤄지다 보니 조율해야 할 건수도 많고 승인 절차도 복잡해진다.

세 번째는 직무의 모호성이다. 주로 공개채용으로 신입사원을 뽑기 때문에 개인별 직무기술서(job description)는 명확하지 않다. 부서가 해야 될 일은 있지만 개인별 업무가 특정되지 않으니 일 잘하는 사람에게 일이 몰린다. 그런 것들이 야근과 업무 비효율성을 유발한다. 이를 바꾸지 않고 캠페인성으로는 안 된다.”

Q: 삶도 중요하지만 일도 중요하다. 동기부여를 어떻게 해야 하나.

“젊은 세대는 회사를 위한 일의 당위성이나 승진, 성과급으로 동기부여가 잘 안 된다. 그렇다고 단지 ‘나에게 워라밸(일과 삶의 균형)을 달라’고만 하는 것도 아니다. 내가 하는 일이 사회적으로도 가치가 있는지, 내 역량이 개발되는지, 팀에서 하는 일에 내가 기여하는 게 분명하고 거기에 대한 인정을 받고 있는지를 중시한다. 그게 지금 ‘층층 구조’에서는 어려워 조직이 변해야 한다는 얘기다.

구글은 3개월마다 각 미션 단위 조직의 성과가 있는지, 시장에 대응하고 있는지 리뷰하고, 그렇지 않으면 조직을 해체한다. 빨리 자원과 인력을 재배분하는 것이다. 국내 기업 경영진이 구글에서 이걸 보고 ‘우리 자녀들을 보내고 싶지 않을 정도’라고 말하기도 했다. 그만큼 스트레스가 많아 보이기 때문이다. 하지만 오히려 구글 식 모델을 도입해 보면 2030세대는 자신의 기여도도 알 수 있고 역량을 개발할 수 있다고 반긴다. 독일에선 조직에 변화를 줄 때에도 근로자 협의체 등의 승인이 필요한데 2030세대가 주축인 협의체는 오히려 먼저 사측에 조직 변혁을 제안하는 것을 봤다.”

Q: 회식문화나 친밀성 위계질서를 중시하는 게 아시아 기업의 특징이라고도 한다. 어떻게 극복해야 하나.

“한국식 끈끈한 문화는 장점이 있다. 다만 리더는 아버지처럼 친한 게 아니라 선생님처럼 친해져야 할 것 같다. 맥킨지에서는 팀원에 대해 개인별로 정말 자세하게 피드백을 주게 돼 있다. 제가 기업 임원으로 있을 때 이것을 해보니 처음에는 어색해들 했다. 나중에 들으니 그 자료를 10년이 지나도록 간직하고 있다고 하더라. ‘일 대 다’ 식으로 팀장이 혼자 얘기하는 자리보다, 일대일이나 소수로 리더가 개인의 개발을 위한 피드백을 준비한 상태로 만나는 게 서로 좋고 친해질 수 있는 방법이 되지 않을까.”
　

▼ “일 줄면 수입 뚝” 워라밸 사각지대 어쩌나 ▼

“워라밸(일과 삶의 균형)이 뭔가요?”

인천 남동공단에 있는 염색공장에서 생산직으로 일하는 최모 씨(34)는 기자에게 워라밸이 무슨 뜻이냐고 물었다. 단어의 뜻을 차근차근 설명하자 최 씨는 “에이, 꿈같은 소리”라며 고개를 가로저었다. 최 씨 회사의 정시퇴근 시간은 오후 6시지만 정시퇴근을 해본 적은 거의 없다. 최 씨는 “나처럼 돈을 많이 더 벌어야 하는 사람에겐 워라밸이 마냥 좋은 것만도 아니다. 작년에 둘째를 낳아서 돈이 더 필요하다. 돈을 벌 수 있을 때 많이 벌어야지 퇴근은 무슨 퇴근이냐”고 말했다.

최 씨는 ‘워라밸 사각지대’에 있다. 근로시간이 줄면 수입이 같이 줄어들까 봐 걱정이다. 최 씨 회사도 난감하다. 정부에서는 근로시간 단축과 워라밸 정착을 위해 추가 고용을 유도하고 있다. 하지만 중소기업의 추가 고용이 말처럼 쉬운 일은 아니다. 비용도 만만치 않고 인력난도 심각하다.

경기 화성시에서 문구 공장을 운영하는 김모 씨(57)는 “회사를 금방 그만두는 사람도 있고 교육비, 식비 등 보이지 않는 비용도 많이 들어가기 때문에 중소기업에서 사람 하나 고용하는 건 리스크(위험)가 큰 일”이라고 말했다.

청와대 국민청원 게시판에도 워라밸과 근로시간 단축 등에 대한 의견이 많다. △정시 퇴근을 막는 기업을 관리 감독해 달라 △돈을 더 벌어야 하는 사람을 위해 근로시간 단축을 다시 생각해 달라 △워라밸은 대기업이나 공기업, 공무원들에게만 해당될 뿐이라는 내용 등 워라밸을 누리지 못하는 현실을 반영하고 있다.

결국 워라밸이 도입되려면 시간이 걸릴 수밖에 없다는 의견이 우세하다. 2004년 전격 실시된 주 5일 근무제는 전면 도입까지 7년이 걸렸다. 여전히 주 5일 근무제가 정착되지 않은 곳도 적지 않다. 재계 관계자는 “대기업이 먼저 변하고 중소기업까지 바뀌며 문화로 정착하기까지 10년 이상 걸릴 것이다. 전반적으로 경제 상황이 좋아지고, 생산성을 높이는 수밖에 없다”고 말했다.

내부적으로 온갖 비효율을 줄여도 도저히 해결할 수 없는 것은 정부가 보완 입법을 해야 한다는 주장도 많다. 대표적인 것이 탄력적 근로시간제다. 단위기간(현행 2주, 3개월) 안에 평균 주 40시간(최장 52시간)을 맞추는 제도다. 하지만 노사 합의가 필요해 활용도가 낮다. 전체 기업의 5∼6%만 도입한 것으로 한국경영자총협회는 보고 있다. 현행 단위기간 3개월에서 프랑스, 독일처럼 1년으로 확대하자는 주장도 거세다.

김영완 경총 노동정책본부장은 “4차 산업혁명으로 직종별 직무별로 다양해지는 업무 방식을 법이 아울러줄 수 있어야 한다”고 강조했다.

김현수 기자 kimhs@donga.com·변종국 기자 bjk@donga.com