대면 근무의 효율성에 대한 오해[Monday HBR/하이디 그랜트, 탈 골드해머]

리더들은 팬데믹으로 여럿이 함께 일하지 않게 된 데서 많은 문제가 발생하고 있다고 생각한다. 대면 학습이나 대면 경험이 반드시 필요하다는 오해도 적지 않다.

사람들이 흔히 하는 오해는 크게 네 가지로 요약된다. 첫째, 대면 학습이 무조건 더 효과적이란 오해다. 이런 주장을 반복하는 이들은 물리적으로 사람들을 한자리에 모으고 싶어 할 뿐, 학습 효과에 그다지 신경 쓰지 않는 경우가 대부분이다. 실제로는 의미 있는 연습과 피드백 기회가 거의 제공되지 않는 대면 학습은 잘 설계된 가상 라이브 학습이나 이러닝보다 영향력이 떨어지는 경우가 많다.

둘째, 대면 이벤트가 조직 문화를 창출 또는 강화하는 데 도움이 된다는 오해다. 대면 학습 행사가 조직 문화에 이바지하기 때문에 필요하다고 주장하는 리더가 점점 많아지고 있지만 이것 역시 허상에 불과하다. 문화란 규칙적으로 실행되고 유지되는 공동의 신념과 가치, 규범과 습관이다. 다시 말해 특정 회사에서 일하며 매일 경험하는 일을 가리킨다. 사람들은 평범한 일상에서 벗어나 다양한 워크숍에 참여하고 기조연설을 들으며 멋진 뷔페 저녁 식사와 음료를 마실 때 하는 경험을 문화라 착각한다. 대면으로 재미와 보람이 있는 경험을 했다고 해서 그 경험이 기업 문화에 영향을 미친다고 볼 순 없다. 이런 행사는 문화를 기념하는 가시적이고 기억에 남는 계기가 될 수는 있으나 절대로 문화를 구축할 순 없다.

셋째, 사람들이 스크린으로부터 휴식을 취해야 한다는 오해다. 스크린 탓에 과로와 번아웃을 느끼고 있음은 의심의 여지가 없다. 그렇다고 직원들을 강의실에 앉혀둔다고 해서 직원들의 워라밸 불균형 및 정신 건강 문제를 해결할 순 없다. 해결책은 일회성 대면 워크숍이 아닌 직원 복지에 대한 장기적인 접근이다.

넷째, 네트워킹과 유대감 형성은 대면으로만 이뤄진다는 오해다. 팬데믹 초기 가상공간에서 서로 알아가야 하는 상황에 처음 맞닥뜨리자 굉장한 어색함을 느꼈다. 하지만 가상공간에서 새로운 관계를 형성하고 강화하는 일에 대해 느끼던 초기의 공포는 어느 정도 사라졌다. 많은 이들은 가상으로만 일하면서도 동료와 가깝고 지속적인 우정을 쌓는 게 가능하다는 것을 깨닫게 됐다. 전화나 이메일, 문자, 소셜미디어 등 새로운 소통 방식이 등장할 때마다 인간이 늘 그래왔듯이 시간이 가고 조금만 더 연습하면 비대면 네트워킹에도 곧 익숙해질 것이다.

물론 함께하는 것은 여전히 중요하고, 사람들은 대면으로 관계 맺을 기회를 여전히 원한다. 이렇게 대면 기회를 통한 관계 맺기를 최대한 활용하려면 자발적이고 전략적이며 의도적인 방식으로 접근해야 한다.

먼저 대면은 자발적으로 이뤄져야 한다. 직원들이 원하지 않을 때는 대면 모임을 강요해선 안 된다. 직원의 판단력을 존중하고 마음과 상황이 편안할 때 언제, 어떤 대면 모임으로 돌아올지 스스로 결정하도록 재량권을 줘야 한다. 다음으로 대면을 전략적으로 선택할 수 있게끔 해줘야 한다. 직원들은 같은 직장에서 근무한다는 점을 제외하고 공통점이 거의 없는 사람들과 어울리려 하지 않는다. 대면 행사의 진정한 가치는 형식적이고 피상적인 상호작용이 아니라 기존 인간관계의 심화에 있다. 함께 근무하는 팀, 자주 함께 일하거나 공통 목표를 공유하는 사람들이 의미 있는 관계를 맺을 수 있도록 도와야 한다.

마지막으로 의도적인 대면 기회를 만들어줘야 한다. 사회 유대를 강화하기 위해서는 게임 플레이, 스토리텔링 및 관점 공유의 장, 집단 구성원임을 나타내고 공동의 정체성을 확인하는 의식, 재미있게 유대감을 쌓을 만한 기회 등을 마련할 필요가 있다.

일하는 방식은 바뀌었다. 더 나은 내일로 가기 위해서는 사람들의 결속과 참여, 생산성의 필요조건에 대한 가정에 비판적인 의문을 갖고, 대면이든 가상이든 사람들이 관계를 맺으며 번창할 수 있는 최적의 조건을 만드는 데 힘써야 한다.

이 글은 HBR(하버드비즈니스리뷰) 한국어판 디지털 아티클 ‘대면 업무에 관한 4가지 오해’를 요약한 것입니다.