기업이 직원들의 성장을 촉진하는 비결은 이미 널리 알려져 있다. 하지만 여전히 많은 직원이 성과를 내지 못한 채 현재 위치에 계속 머무르고 있다. 한 회사에서 제자리걸음을 하던 직원이 퇴사 후 다른 회사에서 날개를 달고 고속 승진하는 경우도 적지 않다. 이렇게 충분히 역량을 발휘할 수 있는 개인의 발전을 가로막는 기업에는 몇 가지 공통점이 있다.
하버드대 경영대학원의 조지프 풀러 교수와 데이터를 기반으로 일과 노동자의 미래를 연구하는 버닝글라스연구소의 맷 시겔먼 회장 등은 직원 성장을 저해하는 기업을 크게 6가지 유형으로 나눴다. 첫 번째 유형은 초기 승진은 빠르지만 승진 한계가 명확한 기업이다. 이런 고용주를 만난 직원은 처음에는 빠르게 경험을 쌓고 일할 기회를 얻을 수 있다. 하지만 경력이 금세 정체되기 때문에 승진을 못 하는 것은 물론이고 더 나은 일자리로 옮겨 가기도 어렵다. 두 번째 유형은 저부가가치 기업이다. 어떤 직원이 간호조무사로 일하기 시작했다면 퇴사하더라도 결국 환자용 변기를 갈아주는 일만 계속할 뿐 더 나아가지 못할 가능성이 높다. 사내외에서 경력을 발전시킬 가능성이 별로 없다는 뜻이다.
이 두 유형의 기업은 사회 초년생에게 안정적인 기회를 제공하지만 직원의 장기적인 이익에는 도움이 되지 않는다. 장기 이익은 물론이고 초기부터 불안정성이 높은 기업도 있다. 세 번째 유형, 직원을 마구 부리고 버리는 기업이 여기에 해당한다. 소매업 또는 접객업에서 많이 보이는 이런 고용주는 커리어에 도움이 되는 경험과 학습을 제공하지 않기 때문에 대다수 직원이 얼마 버티지 못한 채 회사를 떠난다. 이런 곳에서는 시간이 흘러도 직원들이 일관성 없는 이력을 쌓게 되기 쉽다.
여섯 번째 유형은 빛 좋은 개살구 기업이다. 회사의 브랜드는 고객만 끌어들이는 게 아니다. 노동자도 끌어들인다. 고객 측면에서 브랜드가 갖는 강점과 직원의 커리어 전망이 늘 일치하는 것은 아니며 상당한 괴리가 있는 경우도 많다. 연구진이 포천 선정 ‘가장 존경받는 브랜드’ 순위에 오른 기업을 분석해본 결과 포천 상위 50개 브랜드 가운데 11개 브랜드가 직원 발전을 기준으로 기업을 평가한 ‘미국기회지수’에서 하위 5분위에 속했다. 이는 존경받는 기업이 일하기에도 좋은 직장이라고 섣불리 판단하는 노동자가 낭패를 볼 수도 있음을 보여준다.
이런 저성과 기업들이 직원들의 커리어 경로를 막지 않기 위해서는 고용주가 달라져야 한다. 먼저 직원의 발전을 측정하는 방법을 개발하고 그 측정 결과를 추적해야 한다. 미국기회지수 같은 도구를 가지고 직원 성과를 추적하면서 이들이 얼마나 발전하는지를 검토할 수 있는 시스템을 따로 개발할 필요가 있다. 교육에 투자하는 것도 중요하다. 특히 승진은 빠르지만 더 올라갈 곳이 없는 기업, 저부가가치 기업, 직원을 마구 부리고 버리는 기업은 직원의 재능을 계발하는 데 충분히 투자하지 않는다. 이 문제를 해결하려면 기업이 학습개발(L&D)을 연구개발(R&D)의 시각으로 바라보고 직원 생산성과 인적 자본 가치에 대한 장기 투자로 여겨야 한다. 마지막으로 같은 보험사라도 직원 승진에 걸리는 기간은 천차만별인 것처럼 산업군이나 인력 구조를 탓하기보다는 기업 운영 모델의 기본 가정에 의문을 던져봐야 한다. 가치가 낮은 운영 모델에서 빠르게 벗어나고자 노력할 때 직원의 잠재력을 최대한 끌어낼 수 있을 것이다.
이 글은 HBR(하버드비즈니스리뷰) 한국어판 디지털 아티클 ‘직원의 성장을 저해하는 6가지 기업 유형’을 요약한 것입니다.
조지프 풀러 하버드대 경영대학원 경영실무 교수
맷 시겔먼 버닝글라스연구소 회장
정리=김윤진 기자 truth311@donga.com