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Trend&Insight/이젠 인터랙션 디자인이다 서효정 삼성디자인학교(SADI) 교수가 최근 급부상하고 있는 인터랙션 디자인의 동향을 소개합니다. 고객과 직접 상호 작용하는 인터랙션 디자인은 기업에 새로운 성장 기회를 제공해 줄 것입니다.
하버드비즈니스리뷰(HBR)/M&A 전문가의 위대한 조언 세계 인수합병(M&A) 업계의 살아 있는 전설이자 하버드 로스쿨이 선정한 ‘2007 위대한 협상가상’을 수상한 라자드의 브루스 바서스타인 최고경영자(CEO)를 만났습니다. 그의 인재 관리법과 기업 평가기법 등은 많은 시사점을 던져줄 것입니다. 》
■ 세계적 컨설팅社 부즈앨런해밀턴 “벤치마킹하기엔 검증 부족”
미국 실리콘밸리의 성공 신화로 꼽히는 세계 최대의 인터넷 검색 업체 ‘구글’. 많은 기업이 구글을 벤치마킹해야 할 대상으로 여기고 있다. 하지만 이 회사의 비즈니스 모델을 무작정 따라 하기에는 ‘장미의 가시’가 너무나 많다.
구글은 아직까지 제대로 된 역경이나 도전을 경험하지 못한 8년도 안 된 신생 기업으로 비즈니스 모델에 대한 검증이 끝나지 않았기 때문이다.
세계적인 컨설팅기업 부즈앨런해밀턴은 자사의 경영저널 ‘전략과 비즈니스’ 최신호를 통해 이 같은 내용을 담은 보고서 ‘구글의 수수께끼(Google enigma)’를 발표했다.
14개 글로벌 경영저널과 독점 계약을 한 동아비즈니스리뷰는 2호(1월 29일∼2월 13일)에 이 보고서 전문을 소개했다.
특유의 맞춤형 광고로 실패비용 대부분 만회해
보고서에 따르면 구글은 현재 인터넷 기업은 물론 소프트웨어 회사, 유선통신업체, 신문사, 방송사, 영화사, 신용카드 업체까지 위협하는 존재로 자리 잡았다.
이러한 결과는 핵심 비즈니스인 검색보다는 동영상 공유 사이트 ‘유튜브’와 지도 서비스인 ‘구글어스’ 등 보완 서비스에서 비롯됐다.
구글은 각종 보완 서비스를 찾는 인터넷 사용자들을 통해 소비 행태에 대한 다양한 데이터를 축적했고 이를 기반으로 사용자를 겨냥한 ‘맞춤형 광고’를 개발하게 됐다.
보고서는 광범위한 보완 서비스와 이에 동반된 광고 판매를 통해 구글이 실패 비용을 거의 제로로 떨어뜨릴 수 있는 차별화된 경쟁력을 갖게 됐다고 분석했다. 새로 내놓는 서비스가 실패하더라도 광고 유치와 고객에 대한 정보 구축만으로 이득을 볼 수 있다는 것.
하지만 다른 업종의 기업들은 새로 출시한 신상품이 실패할 경우 혹독한 대가를 치를 수밖에 없다.
새로운 서비스에 붙는 광고 판매로 매출을 올리지 못하는 업종은 구글 모델에서 배울 점이 많지 않다는 뜻이다.
바로 이 점이 구글의 비즈니스 모델은 다른 기업이 따라 하기에 잠재적 위험이 크다는 것을 보여 준다고 보고서는 밝혔다.
초기 구글의 성공과 수익의 원천은 △정보 사회를 제대로 읽어낸 뛰어난 통찰력 △창의적인 모방 △컴퓨터 시스템 구축을 통한 돌파구 마련 등 3가지 혁신 요소에서 비롯됐다.
하지만 과거 구글의 성공에 기여했던 이 요소들은 현재 ‘흘러간 레퍼토리’에 불과하다.
유튜브 등 성공 서비스 외부에서 인수한 것들 많아
구글은 이후 공격적으로 인재를 채용해 혁신활동에 투입하고, 조직 구성원에게 상당한 업무 권한을 부여하는 등의 혁신 시스템을 구축했다. 구글 직원들은 자기 시간의 80%만 업무에 투자하고 나머지 20% 동안에는 자기 계발이나 자체적인 연구개발을 할 수 있다.
보고서는 혁신 시스템이 구글 성공 스토리의 핵심으로 평가받고 있지만 이것이 성공의 원인인지, 성공의 결과물인지 알 수 없다고 꼬집었다.
그 근거로 혁신 시스템에 비해 구글의 자체 개발 실적은 좋지 않다고 평가했다. ‘구글 비디오’, ‘구글 앤서스’ 등 자체적으로 개발한 서비스는 철수되거나 축소됐다.
반면 유튜브와 같이 성공한 서비스의 상당수는 자체 개발된 게 아니라 외부에서 인수한 것들이다.
지난해 초 구글의 공동 창업자인 세르게인 브린 씨는 “새로 개발한 서비스의 상당 부분이 실패하고 있다”고 인정했다.
이에 따라 최고경영자(CEO) 에릭 슈미츠 씨는 “기업 운영 방식에 큰 변화를 줄 것”이라며 “현재 개발하고 있는 새로운 서비스의 수를 20% 축소하고, 직원 채용도 보수적으로 늘리겠다”고 밝혔다.
보고서는 이를 통해 구글은 여전히 성장하고 있지만 결코 안정된 기업은 아니라는 것을 알 수 있다고 지적했다.
다만 구글의 사례를 통해 △재능 있는 인력을 채용하고 이들이 능력을 발휘할 환경을 조성하고 △결과를 엄격히 측정한 뒤 사업 프로세스를 신속하게 수정하며 △업무 규율을 강조하고 한꺼번에 많은 것을 추진하지 않는 원칙 등은 배울 필요가 있다고 보고서는 덧붙였다.
정임수 기자 imsoo@donga.com
■ 올해의 경영 키워드 짚어 보기
올해 경영의 핵심 키워드는 ‘인수합병(M&A)’과 ‘창조경영’이다. 그동안 연구에만 몰두하며 대외 활동을 자제해 온, 학계가 인정하는 ‘진정한 고수’인 장세진 고려대 교수와 신동엽 연세대 교수가 이 두 주제에 대해 경영자들에게 화두를 던졌다. 두 교수의 기고 내용 전문은 동아비즈니스리뷰(DBR) 2호(1월 29일∼2월 13일)에서 만날 수 있다.
장세진 고려대 경영대 교수의 ‘M&A론’
▼계약 자체가 목적이 된 M&A 성장전략 없어 ‘혹’된 경우 많아▼
대규모 자본이 투자되는 M&A는 큰 위험을 동반한다. 미국 경제주간지 비즈니스위크가 1995년부터 2001년까지 302건의 대형 M&A를 분석한 결과, 인수 기업의 61%는 주주가치 하락을 경험했다.
이런 위험을 극복하고 M&A에 성공하려면 기업 내부에 ‘M&A팀’이 아닌 ‘기업개발팀(Corporate Development Team)’을 만들어야 한다. M&A팀은 기본적으로 M&A 대상을 물색해 가격을 매기고 인수협상에서 승리하는 역할을 할 수밖에 없다. 따라서 전략적 목표 달성보다는 계약 성공이 최대 목표가 될 수 있다.
한국에서도 여러 기업이 M&A팀을 구성했는데 주로 재무 전문가와 변호사가 팀원으로 참여하고 있다. 하지만 이들은 왜 기업을 인수하는지, 시너지 창출을 위해 구체적으로 어떻게 회사 통합을 이뤄낼 것인지 등에 대해서는 관심이 부족하다.
외국의 상당수 다국적 기업은 최고경영자(CEO)를 보좌하는 ‘기업개발팀’을 상시 운영하고 있다. 이 팀은 CEO를 보좌하면서 성장전략을 수립하는 역할을 한다. 기업개발팀의 관점에서는 M&A가 새로운 핵심 역량을 획득하고 빠른 시장 진입을 가능케 하는 하나의 대안에 불과하다. 따라서 직접투자와 전략적 제휴를 M&A와 함께 고려하기 때문에 전략적 접근이 가능해진다. 기업개발팀은 전략을 책임지는 최고전략책임자(CSO)와 개별 사업부의 전략을 짜는 담당자로 구성하는 게 좋다. 기업 가치를 평가하는 재무 전문가와 협상 전문가에게만 이러한 중요한 전략적 의사결정을 맡겨서는 안 된다.
M&A 경험이 부족한 기업들은 소규모 거래부터 성사시켜 노하우를 축적하는 게 좋다. 또 치열한 인수 경쟁이 벌어지는 국내보다는 해외 기업에 눈을 돌릴 필요가 있다.
신동엽 연세대 경영대 교수의 ‘창조경영론’
▼아이팟 잘나갈때 신모델 출시 스스로 파괴 않으면 파괴된다▼
이런 일은 1990년대 중반경 글로벌 경쟁 환경이 100여 년 만에 대변화를 겪으면서 발생했다. 무경계, 속도, 불확실을 특징으로 하는 초경쟁(hyper-competition) 환경으로 경영의 패러다임이 바뀌고 있는 것이다. 초경쟁에서 ‘초(hyper)’란 경쟁이 심해졌다는 게 아니라 ‘도가 지나쳐 비정상적’이라는 뜻이다.
이미 한국에서는 30대 재벌 중 16개가 사라졌다. 해외에서도 GM, 포드, 코닥 같은 굴지의 기업이 위기에 처했다. 기존 강자들이 힘없이 무너지는 것은 초경쟁 환경이 도래하면서 경쟁 우위의 원천이 대부분 무용지물로 변했기 때문이다. 즉 불과 10년 전에 통했던 방법으로 아무리 열심히 일해도 생존하기 어려운 환경이 도래한 것이다.
초경쟁 환경은 △경계 파괴와 세계화 △상시 기술혁신 △디지털 지식경제 확산으로 유발됐다. 특히 이 세 가지 변화가 거의 동시에 발생하면서 상승작용을 일으켜 지난 100여 년간 지속된 20세기형 산업사회가 끝나고 21세기 초경쟁 환경이 조성됐다. 초경쟁 시대에는 환경 변화의 속도가 매우 빠르기 때문에 특정 사업 분야에서의 경쟁 우위가 장기간 지속되기 어렵다. 이런 환경에서는 스스로 자사 제품의 수명을 단축시켜야 한다. 즉 초경쟁 환경에서는 기존 경쟁 우위의 방어가 아니라 끊임없이 새로운 경쟁 우위를 신속하게 창출하는 창조와 혁신이 생존의 필수요건이다. 애플은 ‘아이팟’이 선풍적 인기를 끌며 한창 시장을 주도할 때 스스로 후속 제품인 ‘아이팟 나노’를 출시했고, 또 얼마 지나지 않아 ‘아이팟 나노’ 2세대와 3세대 제품을 내놓아 경쟁자의 추격을 배제했다.
또 초경쟁 환경은 ‘승자독식경제(winner takes it all economy)’ 체제를 구축했다. 따라서 한국 기업들이 추진했던 ‘신속한 추격자(fast-follower)’ 전략은 빛을 잃게 됐다.
글로벌 선도 기업들은 초경쟁에 대비하기 위해 이미 1990년대 중반부터 기존 경영방식과 근본적으로 다른 창조경영 패러다임으로의 전환을 시도해 왔다. 이들은 신속하고 과감한 ‘행동 우선 경영’을 도입했고 외부와의 활발한 제휴를 통해 내부 역량의 한계를 극복하는 ‘네트워크 경영’도 추진했다.
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▼Strategy+/서울대MBA 케이스 스터디
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▼Trend&Insight/이젠 인터랙션 디자인이다
서효정 삼성디자인학교(SADI) 교수가 최근 급부상하고 있는 인터랙션 디자인의 동향을 소개합니다. 고객의 경험가치가 부상하면서 고객과 직접 상호작용하는 인터랙션 디자인은 기업에 새로운 성장 기회를 제공해줄 것입니다.
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세계 M&A 업계의 살아있는 전설이자 지난해 하버드 로스쿨이 선정한 `2007 위대한 협상가상`을 수상한 라자드의 브루스 바서스타인 최고경영자(CEO)를 만났습니다. 그가 어떻게 인재를 확보하고 관리하고, 기업과 산업을 평가하며, 훌륭한 자문 서비스를 제공하는지 그 비결을 알려드립니다.
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