[DBR]자르고 보자?… 위기때 감원은 ‘下手 중 下手’

《구조조정 대신 적극적인 인재 육성과 관리로 불황을 타개하려는 기업이 늘고 있다. 10년 전 외환위기 당시 대량 해고의 고통을 경험하며 교훈을 얻은 한국 기업들이 인재관리 패러다임의 전환을 모색하고 있기 때문이다. 동아비즈니스리뷰(DBR)는 23호(12월 15일자) 스페셜 리포트에서 불황기 기업의 생존을 돕고, 이후 찾아올 호황 때 남보다 한발 앞서 나갈 수 있는 인재관리 원칙을 소개한다. <편집자> 》

■ 기업생존 돕고 호황 대비하는 ‘인재 관리 원칙’

획일적 감원은 상승기 성장 동력 훼손 우려

無해고 믿음이 직원에 책임감 충성심 심어

비용 절감땐 나이 - 성과별로 세분화 대응

필요성 낮지만 투입비용 큰 것부터 줄여야

글로벌 금융위기가 실물 경제로 번지면서 감원을 우려하는 분위기가 고조되고 있다. 감원은 기업의 단기적인 생존력을 높여 줄 수 있다. 하지만 무분별한 감원은 종종 경기 상승기의 성장 동력을 잃게 만들어 오히려 기업의 영속성을 해친다. 이것이 바로 감원이 가능한 여러 노력을 선행한 뒤 취해야 할 최후 수단인 이유다. 많은 인사관리(HR) 전문가도 감원 카드는 해고 대상자와 해당 기업 모두에 부정적인 영향을 미치는 ‘루즈 루즈(lose-lose) 게임’이라고 평가한다.

○ 불황 오면 무조건 감원? 트렌드가 바뀐다

HR 전문 컨설팅회사 머서가 미국 내 불황이 본격적으로 시작된 올해 초부터 세계 400여 기업의 최고인사책임자(CHO)들을 대상으로 HR 대응 전략을 조사했다. 올해 3월 조사에서 조사 대상 기업의 68%가 “본격적인 경기 불황이 와도 과거에 유지하던 인사관리 전략의 큰 기조와 흐름을 바꾸지 않겠다”고 답했다. 특히 60%의 기업은 인원 감축을 고려하지 않는다고 답했다. 리먼브러더스 파산 등으로 글로벌 금융위기가 본격화한 10월에 미국 기업만을 대상으로 이뤄진 조사에서도 결과는 비슷했다.

사우스웨스트항공, 일본 도요타와 미국 제너럴모터스(GM)가 공동 설립한 자동차회사인 누미(NUMMI) 같은 기업들은 자발적으로 무해고 정책을 실천하고 있다. 감원을 고려해야 할 상황이면 외주 계약을 우선 철회하고, 고위 경영진의 연봉을 먼저 삭감한다. 유한킴벌리 역시 감원이 유일한 생존책처럼 보이던 외환위기 때 ‘3조 3교대’를 ‘4조 3교대’로 전환하며 해고 없는 생산성 향상을 이뤄 냈다.

무해고 정책은 직원들이 회사에 대한 책임감과 주인의식, 심리적 안정감을 기반으로 회사 일에 몰입하게 만드는 효과를 낳는다. 특히 고용 안정성에 대한 기대치가 높은 한국인들은 고용 보장에 관한 불안감을 가질수록 낮은 업무 성취도를 나타내는 경우가 많다고 HR 전문가들은 지적한다.

박형철 머서코리아 지사장은 “불황 때 갑작스럽고 일률적인 감원을 단행하면 회사의 핵심 업무를 수행해야 할 핵심 인재를 놓칠 위험이 높다”며 “이것이 불황 이후 찾아올 호황 때 회사 성장에 큰 걸림돌로 작용한다”고 말했다.

○ 획일적인 절감 방식을 벗어나라

과거 불황기에 기업들은 전체 임직원의 임금 동결, 사업부별 일률적 강제 퇴직인원 할당 등의 방식으로 비용 절감의 단기적 효과를 극대화했다. 하지만 최근 기업들은 불황 시 인건비 효율화를 추진하면서도 과거와 다른 정교한 접근법을 시도하고 있다.

머서에 따르면 나이, 직원 특성, 성과 등으로 구분한 세분집단별로 회사가 제공하는 다양한 혜택에 대한 선호도 편차가 컸다. 60세 이상 근로자들이 가장 선호한 보상 항목은 퇴직연금과 의료복지였다. 반면 중장년층은 단기성과급, 30∼42세 근로자는 기본급, 18∼29세의 젊은 층은 승진을 가장 중요시하는 것으로 나타났다.

인건비 효율화를 피할 수 없는 상황이면 직원에게 제공하는 모든 유무형의 혜택을 보상으로 간주해 이를 항목화하고 여기에 들어가는 비용을 면밀히 파악해야 한다. 임직원 집단을 세분한 뒤 세분집단별로 필요성은 높지 않지만 투입 비용이 큰 부분부터 줄여야 효과적이다. 직원 세분화는 비단 인구통계학적 특성뿐 아니라 직무 유형, 사업 유형, 성과 창출 유형 등 다양한 차원에서 접근해야 한다. 예를 들어 영업직의 경우 성과급은 유지하되 기본급을 동결하고, 기획 및 핵심 지원 부서 직원에게는 성과급을 삭감하고 기본급은 유지하는 등 직무 유형에 따른 차별화 방식을 구사할 필요가 있다.

연세대 경영대 양혁승 교수는 “고정급 중심의 인건비 구조를 성과연동 구조로 바꾸는 것도 중요하다”고 지적했다. 전체 급여에서 차지하는 고정급 비중을 조금씩 줄이고, 대신 이윤배분제(profit sharing)나 이득공유제(gain sharing) 같은 집단 성과급 비중을 점진적으로 늘리라는 의미다. 하버드대 마틴 와이츠먼 교수의 연구 결과에서도 집단 성과급이 경기침체 시 해고에 대한 완충 역할을 한다는 사실이 드러난 바 있다.

○ 감원 때는 명확한 근거 기준 제시해야

비용 효율화를 위해 백방의 노력을 했음에도 감원이 불가피한 경우가 있다. 이때도 직원들을 상세하게 여러 그룹으로 나누어야 한다. 그래야 불황이 끝났을 때 회사를 재도약시켜 줄 인재 풀(pool)을 유지할 수 있다. 예를 들어 ‘현재는 성과를 창출하고 있지 않지만 지속적 개발을 통해 앞으로 2∼3년 내 성과 창출에 적극적으로 기여할 수 있는 집단’ ‘현재 성과 창출에 직접적으로 공헌도가 높은 집단’ ‘성과 창출을 위해 필수적 지원을 하는 집단’ ‘과거 성과 창출에 크게 이바지했지만 앞으로는 그 가능성이 낮은 집단’ 등으로 구분하는 식이다. 이 중 향후 성과 창출에 기여할 가능성이 낮은 집단부터 일차적으로 감원하는 것이 좋다.

감원을 실행할 때 명확하고 객관적인 근거를 제시하는 것도 필수적이다. 그래야 감원에 대한 임직원의 수용도를 높일 수 있고, 직원들도 상황을 미리 예측하며 나름대로 대비할 수 있다. 이때 비용 효율화의 근거로 외부 환경 변화만을 제시하거나 기존 제도 및 관행과는 너무나 동떨어진 근거를 제시해서는 안 된다.

하정민 기자 dew@donga.com

신성미 기자 savoring@donga.com

b>국내 첫 고품격 경영저널 ‘동아비즈니스리뷰(DBR)’ 23호(12월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.

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