[DBR]지시-솔선형 리더, 사기 저하 등 조직에 부정적 영향

호황기보다는 불황기에 리더십의 중요성이 더 커진다. 불황기에는 조직 구성원들의 불안감이 증가하기 때문에 업무 몰입도가 낮아지고 핵심 인재가 회사를 떠날 수 있다. 따라서 기업들은 어려울수록 강력한 리더십을 발휘해 조직원들을 단결시켜야 한다.

그렇다면 불황 극복을 위해서는 어떤 리더십이 필요할까. 인사컨설팅 전문업체인 헤이그룹은 최근 조직 풍토 조사(Organizational Climate Survey)를 실시했다. 헤이그룹은 이 조사를 통해 ‘고성과 풍토(high performance climate)’와 ‘사기 저하 풍토(de-motivating climate)’를 만드는 리더십 스타일의 차이점을 규명했다.

조사 결과 ‘고성과’ 리더들은 서로 다른 6가지 리더십 유형 가운데 3개 이상의 유형을 지속적으로 사용했다. 반면 ‘사기 저하’ 리더들은 2개 또는 그 이하를 사용한 것으로 나타났다. 6가지 리더십 유형은 지시형, 비전형, 친화형, 민주형, 솔선형, 육성형이다.

높은 성과를 낸 리더들은 조직의 상황이나 부하 직원의 상태에 따라 다양한 유형의 리더십을 선보였다. 예를 들어 고성과 리더는 해당 업무 처리가 급박한지 아닌지에 따라, 부하 직원의 상태와 역량 수준 등에 따라 서로 다른 유형의 리더십을 발휘했다. 반면 성과가 부진한 리더들은 자신들이 편리하게 생각하는 한두 가지 스타일에만 의존하다가 조직원들의 반발을 샀다.

그렇다고 성공적인 리더들이 여러 가지 리더십 스타일을 같은 빈도로 골고루 사용한 것은 아니다. 헤이그룹 조사에 따르면 성공한 리더들은 비전형, 친화형, 민주형, 육성형 리더십 스타일을 주로 사용했다. 그러나 조직원들의 사기를 저하시킨 리더들은 주로 지시형과 솔선형 스타일에 의존했다.

흥미로운 사실은 솔선형 리더십이 조직 풍토에 부정적 영향을 미친다는 점이다. 솔선형 리더는 자신이 직접 나서서 문제를 해결한다. 문제를 신속히 해결해야 하거나 부하 직원의 능력이 현저하게 떨어질 때 솔선형 리더는 좋은 성과를 낼 수 있다. 하지만 솔선형 리더십을 너무 자주 발휘하면 부하 직원의 상사 의존도가 높아지고 책임감과 업무 몰입도가 떨어진다. 따라서 솔선형 리더십은 단기적으로 꼭 필요한 상황에서만 가끔 사용해야 한다.

그렇다면 기업은 간부들이 적절한 리더십을 발휘하도록 유도하기 위해 어떤 노력을 기울여야 할까. 우선 기업은 리더와 부하 직원 사이의 인식 격차를 확인해야 한다. 리더십에 대한 상사와 부하 직원의 생각에 어떤 차이가 있는지를 확인해야 조직 특성에 맞는 효과적인 리더십 유형이 무엇인지를 파악할 수 있다. 이를 위해서는 일단 설문조사나 워크숍 등을 통해 리더와 부하 직원이 생각하는 리더십 유형이 무엇인지를 파악해야 한다.

또 리더십 개발 프로그램에 지속적으로 투자해야 한다. 경제가 어려워지고 환경의 불확실성이 높아질 때 많은 기업은 리더십 관련 투자를 줄이려 한다. 하지만 이런 상황이 계속되면 향후 조직 내부에 심각한 리더십 공백이 발생할 수 있다. 불황기에 키워놓은 리더들은 불황 극복의 기반이 될 뿐만 아니라 다가올 호황기를 주도할 든든한 자원이 된다.

정대훈 헤이그룹 부장 컨설턴트

- 경영지식의무한보고-동아비즈니스리뷰(DBR)

국내 첫 고품격 경영저널 ‘동아비즈니스리뷰(DBR)’ 30호(2009년 4월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.

▼HR School/열등감? 이미지 변신 기회로 삼자

헤이그룹의 조사 결과 높은 성과를 내는 리더들은 3개 이상의 리더십 스타일을 지속적으로 사용하는 반면 낮은 성과를 내는 리더들은 2개 이하의 리더십 스타일을 사용하는 것으로 나타났다. 고성과 리더는 주로 비전형, 친화형, 참여형, 육성형 리더십 스타일을 사용했다. 반면에 저성과 리더는 지시형과 솔선형 스타일에 의존했다. 금융 위기와 같은 긴급 상황에서 리더들은 종종 통제 욕구에 사로잡혀 지시형과 솔선형 리더십 스타일을 남용하기 쉽다. 하지만 조직 구성원들은 불황일 때 오히려 이런 리더십 스타일에 더욱 큰 반감을 가진다.

▼전쟁과 경영/부여를 멸망시킨 도전 정신

고구려와 세 차례 전쟁을 벌인 부여 대소왕은 병력 우위에만 집착하다 실패했다. 병력 우위는 승패에 절대적인 영향을 끼치는 요인이 아니다. 병력이 과도하면 막대한 군수물자가 필요하고, 훈련이 부족해지며, 전술 운영 능력도 떨어지기 때문이다. 평범한 리더는 자신이 유리하다고 생각하면 ‘승리를 거두는 것’이 아니라 ‘패배하지 않는 것’에만 집중한다. 상대는 바로 그 약점을 파고들어 승리를 쟁취한다. 리더에게 모험심과 도전 정신이 필요한 이유다.

▼MIT Sloan Management Review/DECISION 2.0: The Power of Collective Intelligence

최근 경영 화두로 각광받고 있는 집단지성의 힘을 극대화하는 일은 쉽지 않다. 관리자들은 집단지성을 활용할 때 통제권 상실이나 다양성과 전문성의 균형 등과 같은 문제를 고려해야 한다. 이 문제를 해결하지 못하면 기업은 군중의 지혜가 아닌 광기에 좌우될 수도 있다.

▼McKinsey Quarterly/Six Ways to Make Web 2.0 Work

웹 2.0을 활성화하기 위해서는 과거 정보기술(IT) 시스템 구축과는 전혀 다른 새로운 접근법이 필요하다. 기업이 웹 2.0의 현황을 제대로 파악하고 이를 효과적으로 실현하기 위해 반드시 고려해야 할 6가지 핵심 요소가 있다. 최고 경영진의 지원, 참여자의 자긍심을 이끌어 낼 수 있는 비금전적 보상, 하향식 위험 관리, 최적의 사용자 파악 등이다.