[DBR]스티븐 플러더 GE 부사장이 말하는 ‘에코매지네이션 사업’ 성공비결

“친환경 제품도 고객 돈 아껴줘야, 환경만 강조했다면 실패했을 것”

스티븐 플러더 GE 에코매지네이션 총괄 부사장은 글로벌 금융위기가 고조되던 2008년 10월 로레인 볼싱어 부사장에 이어 두 번째로 GE의 에코매지네이션 사업을 맡아 차기 사업을 설계하고 있다. 그는 최치훈 전 GE에너지 아시아태평양 총괄사장(현 삼성SDI 사장) 밑에서 일하며 한국인을 존경하게 됐다고 말할 정도로 한국에 대한 인연과 애정이 깊다. 사진 제공 GE

2005년 미국 제너럴일렉트릭(GE)의 제프리 이멜트 회장은 친환경 사업 매출을 50억 달러에서 2010년 200억 달러로 늘리겠다고 선언했다. “환경은 돈이다(Green is green)”라는 슬로건도 내걸었다. GE의 녹색성장 전략인 ‘에코매지네이션(Ecomagination)’의 출발이었다. 에코매지네이션은 생태계(ecology)와 상상력(imagination)을 합친 말이다.

지난해 GE의 에코매지네이션 사업 매출은 180억 달러. 올해 목표액인 200억 달러 달성을 내다보고 있다. 포천 130대 기업의 연매출에 버금가는 성장엔진이 추가된 셈이다. GE는 내친 김에 앞으로 5년간 100억 달러를 청정에너지 연구개발(R&D)에 추가 투자할 계획이다. 에코매지네이션 사업 성장률 목표치도 전체 GE 사업 부문의 두 배로 만든다는 새 목표를 제시했다. ‘에코매지네이션 2.0’ 시대의 개막이다.

동아비즈니스리뷰(DBR)는 에코매지네이션 사업을 이끌고 있는 스티븐 플러더 GE 부사장(50)을 만나 5년간의 교훈과 성장 비결을 물었다. 플러더 부사장은 GE와 KOTRA가 ‘스마트그리드(지능형 전력망)’ 유망기술 발굴을 위해 한국에서 진행하는 ‘GE 에코매지네이션 챌린지’를 알리기 위해 20일 방한했다.

―에코매지네이션 사업의 성장 비결은….

“돈(Money)이다. 고객의 비용 절감에 집중했다. 친환경 제품을 환경적인 측면으로만 보지 않고 고객에 이익을 안겨주는 비즈니스 관점으로 봤다. 에코매지네이션 제품이 비용 절감과 경쟁력 향상에 도움이 된다는 점을 강조했다. 이는 글로벌 경제위기 속에서도 성장할 수 있었던 원동력이 됐다. 이 결과 우리가 시장에 제품을 밀어내기(push)보다 시장이 제품을 끌어당겼다(pull).”

―대표적인 성공과 실패 사례를 꼽는다면….

“풍력발전 터빈과 항공기 엔진 GE90이 성공 사례다. R&D 투자를 통해 성능을 개선하고 고객의 비용 절감을 도왔다. 탄소 배출을 줄이고 효율을 높인 GE90엔진은 700여 개가 팔렸는데, 연간 8억4000만 달러의 연료비 절감 효과가 발생했다. 청정석탄(Clean coal) 사업은 성공적이지 못한 사례다. 비용 절감 방법이 마땅치 않아 기대만큼 역동적인 성장을 보여주지 못했다.”

―전사적 전략 추진을 위한 변화 관리는 어떻게 했나.

“성공을 위해서는 시장에 대한 비전, 타깃, 통계, 평가를 위한 측정 방법 등이 필요했다. 에코매지네이션 사업 목표를 정하고 강력한 측정법을 도입했다. 예를 들어 올해 사업목표를 사업 단위별로 분배하고, 손익 평가에 반영하는 식이다. 에코매지네이션은 GE와 동의어가 될 정도로 전사에 확산됐다. 회사의 희망(bright spot)이다.”

―GE도 글로벌 금융위기로 타격을 받았다. 투자 재원은 충분한가.

“이멜트 회장 및 각 사업부 리더들과 협의 끝에 내린 결론이다. 쉬운 일도 아니고 쉽게 내린 결정도 아니지만 자신이 있다. 앞으로 에너지절약 기술, 스마트그리드 관련 기술, 새로운 항공엔진, 소프트웨어 솔루션 등을 내놓을 계획이다.”

―녹색 제품 외에 녹색 서비스 시장의 잠재력도 크다.

“프로젝트 초기에는 주로 제품을 판매해 수익을 얻었다. 앞으로는 서비스 분야의 성장이 예상된다. 우리는 기관차 사업(locomotive business)에 적용하고 있는 것과 비슷한 에코매지네이션 서비스 사업을 준비하고 있다. 기관차 사업은 모니터링, 센싱, 정보기술을 활용해 기관차가 어디에 있는지, 어떤 물품을 운송하고 있는지, 장애물은 무엇인지를 파악하고 유류 사용량을 최소화하면서 도착이 지연되지 않도록 속도 최적화와 자동화 솔루션을 제공한다. 최적화 솔루션 등의 서비스 사업 비중이 늘어날 것이다.”

―5년간의 경험을 통해 얻은 교훈과 변화는 무엇인가.

“고객에게 환경적 편익(Environmental benefits)과 재무적 편익(Financial benefits)을 동시에 제공하는 전략은 5년 전이나 지금이나 근본적으로 같다. 하지만 3가지가 달라졌다. 첫째, 고객에게 제공하는 재무적 이득을 더 강조하고 있다. 둘째, 목표의 규모가 커졌다. 초기의 갑절에 해당하는 규모다. 셋째, 개방성이다. 내년 말까지 스마트그리드 시스템 관련 기술 사업에 2억 달러를 투자한다. 한국에도 눈여겨보고 있는 회사가 있다. 전통적으로 GE와 같은 대기업들은 내부 아이디어에 투자했다. 하지만 스마트그리드라는 한 분야에만 2억 달러를 투자하기로 한 것은 회사 외부에서 개발되고 있는 아이디어에 대한 투자다. GE의 새로운 혁신모델에 대한 투자다.” 박용 기자 parky@donga.com

조현준 인턴연구원 미국보스턴대 경영학과 4학년
[Q] 에코매지네이션(Ecomagination)

2005년 5월 GE가 발표한 미래 전략 방향의 핵심이다. 친환경적 상상력 정도로 해석할 수 있는 에코매지네이션은 생태계, 혹은 자연환경을 뜻하는 ecology의 eco와 GE의 슬로건 ‘Imagination at Work(상상을 현실로 만드는 힘)’의 imagination을 합쳐서 만든 조어다.

비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 62호(2010년 8월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.

DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685

지팡이로 피라미드 잰 탈레스 ‘치환의 지혜’/▼ 통찰모형 스핑클

그리스의 이름난 과학자 탈레스는 이집트의 왕 파라오에게서 피라미드의 높이를 측정해 달라는 까다로운 주문을 받았다. 지금이라면 인류가 축적해 놓은 지식을 활용해 간단히 피라미드의 높이를 구했을 것이다. 2500여 년 전에는 그리 쉽지 않은 과제였다. 하지만 탈레스는 단 하루 만에 피라미드의 높이를 정확하게 측정했고, 그 방법까지 소상히 알려줬다. 어떻게 문제를 해결했을까. 그는 직접 문제를 해결할 수 없다면 다른 도구로 바꿔 문제를 해결하는 ‘치환’의 지혜를 활용했다. 탈레스의 ‘치환’이 보여준 통찰력은 현대에서도 유용하다. 1911년 자동차 백미러를 세계 최초로 개발한 카레이서 레이 하룬이 대표적 인물이다. 한국에서도 ‘치환의 지혜’를 찾아볼 수 있다. 고 정주영 현대그룹 명예회장은 6·25전쟁이 치열하던 1952년 2월 유엔군사령부의 연락을 받았다. 부산 유엔군 묘지에 푸른 잔디를 깔아달라는 것이었다. 한겨울에, 그것도 전쟁 통에 묘지에 깔 잔디를 구해달라는 요청은 나무에 올라 물고기를 구하는 일처럼 불가능하게 느껴졌다. 하지만 정 회장은 탈레스 못지않은 ‘치환의 통찰’로 이 문제를 거뜬히 해결했다. 정 회장은 어떻게 이 문제를 해결했을까. 10년간 통찰력 분야를 연구한 신병철 WIT 대표가 8000여 개의 사례를 분석해 체계화한 모형을 토대로 통찰을 이끌어내는 실무 솔루션을 제시한다.

파트너간 신뢰 높았는데 혁신에 실패한 까닭/ ▼MIT 슬론 매니지먼트 리뷰

고급 자동차 브랜드인 다임러벤츠와 디자인 역량을 세계적으로 인정받고 있는 시계 브랜드 스와치의 합작 개발로 화제를 끌었던 소형차 스마트. 도발적인 디자인이 드디어 빛을 보고 있는 것일까. 이 초소형 자동차의 주문은 날로 늘고 있다. 반면에 푸조와 피아트가 공동 개발한 미니밴의 상황은 다르다. 양사의 우호적 관계 속에서 개발됐지만, 시장의 반응은 탐탁지 않다. 두 합작 프로젝트의 명암(明暗)이 갈린 이유는 뭘까. 이는 공통의 비전, 문화적 유사성, 공정성과 공평성, 상호 신뢰에 기초한 우호적인 관계가 성공으로 이어지고, 신뢰를 상실한 허약한 협력 관계는 재앙을 낳는다는 대다수 학술 연구 결과와 어긋나 보인다. 신뢰는 파트너십의 창의성과 혁신성에 영향을 끼치는 가장 핵심적 요인으로 여겨져 왔다. 하지만 높은 신뢰를 유지했는데 혁신에 실패한 사례는 무수히 많다. 오히려 말도 많고 탈도 많던 파트너십이 예상 밖의 성공을 한 사례가 적지 않다. 신뢰가 지나치게 과대평가된 것은 아닐까. 신뢰가 때로는 혁신의 진짜 걸림돌이 되지 않을까. 과하지도 부족하지도 않은 ‘최적 수준의 신뢰’가 더 중요한 게 아닐까. MIT슬론매니지먼트리뷰(SMR)가 파트너십의 신뢰에 대한 여러 의문점을 집중 해부했다.

소통의 정석? 최고 전략은 ‘진심 커뮤니케이션’ /▼ 감성 커뮤니케이션 방법론

A전자 김 과장의 머릿속에 차세대 수익모델이 될 기막힌 신제품 아이디어가 떠올랐다. 성공에 대한 강한 확신도 들었다. 하지만 아이디어를 관련 부서나 윗사람에게 설득할 일이 까마득했다. 임원 승진을 앞둔 상사는 실패 위험이 큰 새로운 사업은 거들떠보지도 않는다. 시킨 일이나 잘하라고 할 게 뻔하다. ‘내가 무슨 영광을 보겠다고….’ 고민하던 김 과장은 결국 뜻을 접는다. 기업 현장에서 김 과장과 같은 사례는 비일비재하다. 글로벌 컨설팅사 타워스왓슨이 내놓은 ‘2010 글로벌 인적자원 보고서’에 따르면 우리나라 직장인 48%가 업무에 대한 열의 없이 마지못해 일하고 있는 것으로 나타났다. 경영진 리더십에 대한 만족도는 37%에 불과했다. 이는 조사 대상 22개국 중 가장 낮은 수준이다. 업무 몰입도가 높은 직원은 전체의 6%로 세계 평균(21%)에 한참 미치지 못했다. 하지만 기업의 사내 커뮤니케이션(internal communication)은 여전히 사보 제작이나 연말 이벤트 개최 수준에 머무르고 있다. 제대로 된 사내 커뮤니케이션 전략은 무엇일까. 박일준 인컴브로더 대표가 감성 커뮤니케이션 방법론으로 분석했다.