[DBR]DBR케이스 스터디: 동부화재 6시그마 경영혁신

“근본적으로 변하지 않으면 천천히 망한다”… CEO가 年 100시간 ‘혁신 코칭’

DBR 그래픽

하루가 다르게 새로운 경영 기법이 등장하면서 6시그마를 진부한 방법론으로 여기는 사람이 많다. 조직의 저항이 만만치 않아 도입했다가 실패했거나 도입 자체를 꺼리는 기업도 있다. 하지만 동부화재는 6시그마를 관련 업계 최초로 도입했고 8년 동안 꾸준히 추진해 비용 절감과 매출 증대 등으로 총 1조 원에 가까운 재무적 성과를 냈다. 무엇보다 강한 혁신의지가 성공의 원동력이었다. ‘생존하기 위해 성장하고 성장하기 위해 혁신한다’라는 모토에서 이런 의지를 감지할 수 있다. DBR(동아비즈니스리뷰) 119호(12월 15일자)는 동부화재의 6시그마 경영 혁신 사례를 집중 분석했다. 주요 내용을 요약한다.

○ 입체적 혁신 로드맵

일반적으로 6시그마를 추진하는 기업에서는 과장, 차장 등 실무자가 주도한다. 하지만 동부화재의 모든 혁신 프로젝트는 임원 중심으로 진행된다. 부하 직원들이 따라가지 않을 수 없다. 모든 임원은 매년 1개 이상의 과제를 수행하고 있으며 실제로 연간 2개 이상 과제를 수행하는 임원은 85%가 넘는다. 대부분 고객만족과 관련된 프로젝트다.

흥미로운 사례 중 하나는 동부화재 프로미의 ‘30분 이내 출동’ 약속을 지키는 것이었다. 고객이 요청하면 30분 이내에 출동해야 하는데 이를 지키지 못한 사례가 많았다. 원인을 분석해 보니 오지여서 늦을 수밖에 없었던 경우도 있고, 더 가까운 곳에 위치한 출동업체에 연락하지 못해 지연된 사례도 있었다. 또 출퇴근 시간의 정체로 현장 도착이 늦어지기도 했다. 체계적인 혁신 활동이 없었다면 이런 문제점을 찾아내기 힘들었을 것이다. 동부화재는 이런 분석을 토대로 출동 요원의 위치추적(GPS) 시스템과 오토바이 출동 전담반을 업계 최초로 도입하는 등 출동 체제 개선안을 마련해 최근에는 15분 이내로 출동 시간을 단축시켰다. 콜센터에서는 통화 대기시간이 길어지는 사례가 종종 발생하는데 동부화재는 20초 이내 수신율 같은 목표를 도입했고 고객의 다양한 문의와 요구를 체계적으로 분류해 상담원들의 실력 등급에 따른 자동분배시스템을 구축해 고객 만족도를 높였다.

○ 경영진의 관심과 참여

6시그마의 전사적인 도입은 최고경영진의 강력한 의지 없이는 불가능하다. 동부화재는 2005년부터 혁신을 시작했지만 2010년에 CEO가 된 김정남 사장은 “근본적으로 변하지 않으면 천천히 망한다(Deep change or slow death)”라는 말로 동부화재의 혁신 업무에 힘을 실어 줬다. 또 CEO가 실질적으로 혁신 업무에 참여할 수 있도록 다양한 장치를 마련했다. 우선 경영진이 직접 핵심 전략과제를 코치하고 있다. 김 사장은 연간 100시간 이상, 연평균 50개의 핵심 전략과제에 대해 개별적인 코칭을 직접 수행했다. 1년에 4번 열리는 ‘전사혁신보고회’는 혁신 프로젝트들을 공유하는 자리로 CEO가 주재하는 가장 중요한 회의라고 할 수 있다. 특히 이 회의에는 CEO를 비롯한 전 임원과 부서장이 참여하며 현장에서 벌어지고 있는 상황을 낱낱이 공개한다. 때로는 감추고 싶은 불편한 진실도 공개되며 경영진은 질책보다는 개선책을 내놓는 데 훨씬 큰 관심을 보인다.

○ 성과 검증 및 관리

동부화재는 혁신 성과를 평가할 때도 자신들만의 독특한 방식을 더했다. 2011년까지 8년간 1288건의 혁신과제를 완료했으며 약 9482억 원의 혁신 재무성과를 거뒀다. 혁신 프로젝트로 얻은 세전 이익은 연 1000억 원 정도에 이른다. 정확한 재무성과 평가가 나온 것은 독립된 재무성과 검증을 위해 보험계리사와 회계 전문가 등으로 이뤄진 재무분석가(FEA·Financial Effect Analyzer) 8명을 두고 있는 덕분이다.

혁신 성과가 나오면 인센티브를 지급한다. 평균 인센티브가 반기에 1억 원 정도가 소요된다. 개인 인센티브 최대치는 500만 원인데 현금으로 통장에 넣어 준다. 프로젝트 중 잘한 것을 가리는 ‘베스트 프랙티스’ 대회도 연 2회 실시한다. 이러한 연례행사가 임직원들에게 흥미로운 과업으로 자리 잡아 가고 있다는 분석이다.

혁신은 결과적으로 실행력, 즉 일하는 방식의 개선으로 귀결된다. 동부화재는 의사결정 과정에서 체계적 프로세스를 밟는 것을 체질화했다. 여기에 PI와 6시그마, 업무효율화와 같은 혁신 방법을 다양하게 조합하면서 입체적인 혁신을 이룰 수 있도록 했다. 솔직한 자기반성도 주목할 대목이다. 동부화재는 혁신 업무 추진 과정에서 현실을 적나라하게 드러내고 자기반성을 했다. 혁신 업무를 담당한 이근교 상무는 “CEO가 업무를 직접 챙기게 하고 임원이 발표하게 했기 때문에 직원들의 몰입도가 높아졌고 혁신 업무가 일상 업무의 일환으로 자리 잡은 측면이 있다”라고 말했다.

김선우 기자 sublime@donga.com
:: 6시그마 ::

모토로라에서 시작되었으며 제너럴일렉트릭(GE)에서 크게 발전한 품질 혁신 방법론. 삼성과 LG 등 많은 한국 기업도 도입했다. 진단과 측정, 분석 과정을 거쳐 개선책을 도출하는 세부적인 방법론이 체계화돼 있다. 6시그마는 제품 100만 개당 평균 3.4개 정도의 불량만 나오는 것을 목표로 한다.

김선우 기자 sublime@donga.com

비즈니스 리더를 위한 경영저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 119호(2012년 12월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.


스파르타 300용사의 경영교훈

▼ 전쟁과 경영

영화 ‘300’의 소재가 된 기원전 480년 테르모필레 전투는 2차 페르시아 대전 당시 크세르크세스가 이끄는 페르시아 대군과 스파르타의 젊은 왕 레오니다스가 이끄는 소수의 병력 간에 벌어졌던 싸움이다. 원군의 지원도 없는 상황에서 스파르타군은 앞뒤로 포위당하는 위기에 처했지만 퇴각하지 않고 끝까지 저항했다. 결과는 페르시아의 승리였지만 300명의 스파르타 용사의 희생은 헛되지 않았다. 300용사의 솔선과 모범, 용맹함은 협력할 줄 모르던 그리스 폴리스들을 하나로 뭉치게 했다. 그 결과 그리스 연합군은 기원전 476년에 벌어진 플라타이아이 전투에서 페르시아군을 전멸시켰고 그리스에서 스파르타의 위상도 확고해졌다. 레오니다스가 이끈 300명의 스파르타 정예군이 현대의 경영자에게 주는 교훈을 정리했다.


성공하는 팀들의 ‘소통 패턴’

▼ 하버드비즈니스리뷰

팀 이 도약해서 성공하도록 하려면 어떻게 해야 할까. MIT의 연구진은 높은 성과를 내는 팀의 동력을 찾아냈다. 이들은 다른 팀을 능가하는 에너지, 창조성, 공동의 헌신 같은 자세를 지니고 있었다. 그렇다면 이런 동력을 강화하는 방법은 무엇일까. 연구진이 찾아낸 답은 바로 커뮤니케이션 패턴이다. 성과가 좋은 팀에서 발견되는 커뮤니케이션의 특징은 세 가지로 에너지, 참여, 외부 지향이다. 성공적인 팀들은 팀원 모두 비슷한 정도로 말하고 듣고, 간결하고 기분 좋게 말한다. 마주보며 대화하고 말과 행동에 활기가 있다. 팀 내뿐만 아니라 외부에 나가서도 정보를 물어 오며 이를 팀원들과 공유한다. 눈을 맞추고 열정을 나누는 팀을 어떻게 만들 수 있는지 소개한다.

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