○無論豐田做什麽都拿第一？
豐田今年1月至3月在世界市場售出235萬輛汽車，首次超過74年來一直穩居“世界首位”的美國通用(GM)汽車。
豐田汽車總裁渡邊捷昭說：“這只是3個月的銷量而已。年總銷量不知道會怎樣。”但他同時表示，明年銷售額和銷量目標分別爲25萬億日元和889萬輛，流露出超越通用的野心。
競爭對手通用在3月份向美國證券交易委員會(SEC)提交的年度報告中表示：“沒有信心保持世界汽車市場佔有率首位。”實際上已宣佈投降。因此，專家們將世界汽車業界王座更替當作既定事實。
在國內市場，豐田還實現了長久的宿願。在2006年小型轎車銷量中，豐田的子公司大發34年來首次超過了鈴木。與豐田經營方式迥異的鈴木在日本被認爲“豐田也不能撼動”。
○向公共部門蔓延的“豐田DNA”
隨著豐田連奏凱歌，豐田式經營方式從民間企業迅速擴散到公共部門。
日本政府將前義大利豐田汽車公司總裁北村憲雄內定爲將於2007年10月成立的郵政事業公司的首任總裁。郵政事業公司是小泉純一郎政府推進的郵政民營化的成果。
北村憲雄在負責豐田汽車在義大利銷售業務的10年期間創造了將銷量增加十倍的“義大利奇迹”。
前豐田副總裁稻葉良睍6月份將被任命爲中部國際機場總裁。前豐田專務長谷川康司也當選爲根據道路相關4個公團的民營化措施，在2005年10月成立的首都高速公路公司首任總裁。
去年9月因陸續發生職員挪用公款事件顔面掃地的公營廣播電臺NHK將前豐田專務金田新聘請爲理事。
○效率最大化生産方式……營銷能力出衆
專家認爲，將效率最大化的豐田生産方式(TPS)是讓豐田茁壯成長的最主要原因。
TPS的效果在除豐田以外的其他企業也得到了充分的證明。
日本航空公司(JAL)在維修部門引入了TPS，結果維修時間縮短了35%。調查顯示，一些郵政局也在採用TPS後效率大幅提高。
豐田的優點並不僅僅於此。淩志的成功事例證明豐田的營銷能力也非常出衆。
豐田還具有被一些人認爲是“豐田的陰影”的在工資競爭中也能佔據優勢的結構。在豐田生産現場工作的職工有三分之一是非正式工。在合作企業中近一半職工是領低工資的外國職工。
位於豐田總部豐田市的保見居住園區就能證明這一點。在居住在保見園區的1萬多人中，一半是日裔巴西人等外國人。
○銷量增長工會也不輕易要求提高工資
居安思危的意識也是“豐田力量”的源泉。
豐田工會在公司連續刷新利潤最高紀錄的2003年至2005年連續3年在“春鬥（全面工資談判）”中沒有提出提高基本工資的要求。特別是在2005年初，公司淨利潤已連續2年突破1萬億日元，但豐田工會沒有要求漲工資，原因是韓國和歐洲國家的汽車生産商正在追趕豐田，競爭環境惡劣。
日本政府爲刺激消費，鼓勵提高工資。在今年舉行的春鬥中，豐田工會要求將基本工資提高1500日元（約1.2萬韓元），這不是很多。
但豐田的經營班子認爲，“如果以這種方式提高工資，10~20年後將走上與通用同樣的道路。”
最後工會做出讓步，就與前一年一樣上調1000日元達成一致。
○“避免成爲第二個通用”
隨著近來在日本社會形成追捧豐田的氛圍，在豐田內部有人表示警惕說：“在通用處於巔峰期的1952年，查爾斯·E·威爾遜總裁被提拔爲國防部長，這成爲通用走下坡路的起點。”
日本社會也爲避免豐田出現驕傲自大的情緒，不時進行鞭策。
經濟周刊《日經商務》在最新一期中刊登了對渡邊捷昭的採訪內容，同時報道了批評豐田出現“大企業病”徵兆的各界聲音。
曾任豐田汽車生産調查部長的一位前幹部說：“在豐田工廠的停車場鐵欄杆和衛生間管道上有油漆脫落的地方。這在過去簡直不可想像。”
《日經商務》報道說，一橋大學教授伊丹敬之（經營學）表示：“從豐田的業績看，豐田産生驕傲情緒很正常。經營班子認識到自己的驕傲情緒，說明豐田還沒有失去理智。”
千光巖 iam@donga.com
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