戒嚴事態的另壹個教訓是領導人應該“好好聽”

最近不論與誰見面，對話的終點都是“12·3”緊急戒嚴。不僅擔心戒嚴導致的政治混亂和經濟打擊，還分享了從哪裏以何種方式聽到這壹沖擊性消息的個人經驗。進而又對“為什麽這些聰明人做出了如此荒唐的決定”的心理分析。

企業家們認為主要是“閉塞”和“集體思維”的弊端。集體思維是指因過高評價集體能力而失去客觀性，以集體和諧與互助的渴望來阻斷個人批判性思維的心理機制。這是美國耶魯大學教授歐文·珍妮斯受到美國總統約翰·F·肯尼迪和他的聰明幕僚們做出的災難性決定、1961年“入侵豬灣”事件的啟發，於1972年確立的概念。有分析認為，在私下場合也是說多於聽的尹錫悅總統個人風格和隔斷不同意見的“親信幕帳”中的集體思維相遇引發了破局。

結果，無論是誰，自由地提出批評意見並認真聽取意見的領導人很重要，從某種角度來看，這是理所當然的結論。但說起來容易做起來難。由帝王式領導人和忠實執行者組成的韓國組織文化更容易陷入集體思維。這也是主要企業認為應該把成為最惡劣決策標本的戒嚴事態當作反面教材的原因。

因此，某大企業的首席執行官說，壹直把寫有‘傾聽”的匾額掛在辦公室裏。這是為了即使不想聽別人的話，看到了匾額也會回味。他說：“雖然最終很多時候都是根據我的判斷來推進的，但是壹旦聽進去，內心就會時刻想著相反的意見。這將成為反映在下次決策中或需要小心謹慎的風險。”他還強調，要把說逆耳之言的人放在旁邊，即使不喜歡也要聽。

成功的領導人不會把傾聽交與個人意誌決定。據悉，美國總統肯尼迪在入侵豬灣失敗後，制定了避免集體思維的決策系統，例如“舉行會議時，提出多種對策，而不是贊成或反對特定方案”“在沒有總統在場的情況下，分組進行討論”。得益於此，他被評價為明智地應對了古巴導彈危機。

美國英偉達首席執行官黃仁勛也被認為是溝通達人。筆者今年3月去英偉達總公司，看到電梯幾乎被藏在建築物的角落裏。取而代之的是，為方便職員們移動在中央各層設計了咖啡廳和連接樓梯。英偉達相關人士解釋說，出於開發半導體的特性，“要讓他們不只埋頭於專業領域，即使強行也要在樓梯上見面，聽取彼此的意見”。也有開發人員說：“黃仁勛會突然出現在某個地方，問‘妳在研究什麽’，聽上半天才走，讓人感到困惑。”這可能是因為他們知道，出於投資未知未來技術的科技企業特性，沒有傾聽的情況下付出的代價會很大。

遺憾的是，韓國因最糟糕的決策付出了巨大的政治、經濟、文化代價。這是誰都能切身感受到傾聽力量的非常昂貴的學費。